Verbinding tussen betrokken partijen leidt tot verbeteringen in de ouderenzorg
Door Barbara De Greeff en Pleuni Vullers
Het is donderdagavond 25 augustus 2011 als een kleine dertig mensen bijeenkomen in het Huis van Verbinding in Utrecht. Aanwezig zijn vertegenwoordigers uit het onderwijsveld, de zorginstellingen, gemeente Utrecht, zorgverzekeraars en relevante marktpartijen. Wat hen bindt is passie voor ouderenzorg. De deelnemers wisselen ideeën uit en ontwikkelen nieuwe initiatieven die moeten leiden tot doorbraken in de onderlinge samenwerking. Thema’s zijn ‘branche vreemde zij-instromers’, ‘imago & behoud’, ‘zakelijk met aandacht’ en ‘technologie’. De avond dient als opmaat voor het congres “Lang zullen we leven” dat georganiseerd wordt op 3 november door ROC Midden Nederland waar zij ook een actieve bijdrage aan zullen leveren.
De bijeenkomst is een initiatief van adviesbureau &samhoud en het Utrecht Development Board van gemeente Utrecht. Zij willen iets doen aan het probleem dat speelt in de ouderenzorg: de arbeidsmarkt is krap, er is aan de ene kant weinig instroom van jongen mensen op ROC’s die kiezen voor een opleiding in de ouderenzorg en aan de andere kant is de uitstroom bij ROC’s en in de VVT groot. Het doel: met elkaar een concreet initiatief starten en realiseren voor de stad Utrecht op het gebied van onderwijs en ouderenzorg.
Tegen het eind van 2011, als het congres van 3 november achter de rug is, maken we de balans op van de inspanningen in het afgelopen half jaar en bespreken we de plannen voor 2012. &samhoud evalueert met drie hoofdrolspelers: Sandra Kuijpers, regiomanager Leidsche Rijn bij zorginstelling Axion Continu, Robert Koch, directeur Strategische Accounts bij ROC Midden Nederland en Trude Maas, voorzitter van de Utrecht Development Board. Eerste conclusie: op individuele basis zijn er veel goede initiatieven gestart. Zo is het ROC zelfs een nieuwe opleidingsvariant ouderenzorg gestart. Deze positieve ontwikkeling moet nu worden voortgezet met meer onderlinge verbinding en gezamenlijk optrekken.
Sandra Kuijpers: ‘We hebben veel gedaan in de afgelopen periode. Wij ervaren dat jongeren voornamelijk contact maken via hun smart phone. Daarom zijn we een Twitter account gestart, schrijven we blogs en vullen we samen met het ROC het e-learning programma in. Bovendien volgen we op internet wat er over ons verschijnt en daar reageren we op. Ook op het vlak van ICT zetten we stappen en werken we aan het virtuele verzorgingstehuis. Een heel ander initiatief om jonge mensen bekend te maken met het vak zorg is een kunstproject in Leidsche Rijn dat heet ‘Samen tafelen’. Jonge mensen gaan samen eten met ouderen en dan komen dingen terug als hoe dek je een tafel? Bovendien wordt er oud Hollands gegeten, zoals pastinaken. Dat kunstproject zorgt voor verbinding en laat bovendien zien hoe mooi het vak kan zijn.’
Ook Robert Koch heeft een rijtje acties paraat: ‘Technologie gaat een steeds belangrijker rol spelen in de opleiding. Samen met Philips Engineering en een aantal van onze docenten gaan we een verkenning starten in de toepassing van (beeld-)technologie. Met Portaal hebben we eerste contacten gelegd over technologische mogelijkheden. Dankzij glasvezel is er nu veel meer mogelijk. Maar onderhoud is net zo belangrijk als de toepassingen die mogelijk zijn. We willen een nieuwe module ontwikkelen op het ROC zodat studenten het onderhoud van het netwerk gaan doen. Ook gaan we meedoen aan het initiatief Samen Online, de gesprekken zijn net gestart. Daarbij is het de bedoeling om studenten ICT en Welzijn te koppelen aan ouderen om deze laatste groep computervaardig te maken. En dan is er nog het project beeldtaal waarbij we willen werken aan een domeinbrede aanpak van ouderenzorg op afstand, via beeldschermen.’
Trude Maas: ‘Het verbaast mij niets dat er zoveel initiatief is. Tijdens de bijeenkomsten die we tot nu toe met elkaar hebben gehad bleven er veel mensen hangen. Het onderwerp appelleerde, er was veel energie, veel bereidheid. Er werden veel visitekaartjes uitgewisseld. De sense of urgency leeft en mensen willen echt tijd en moeite investeren.’
De onderlinge afstemming groeit
Maar, concluderen ze alle drie, de initiatieven worden wel met marktpartijen gestart maar nog te weinig binnen de driehoek opleiding, zorginstelling en lokaal bestuur. En daar is winst te behalen, bijvoorbeeld op het vlak van arbeidsmarkt.
Sandra Kuijpers: ‘Scholing sluit niet goed aan bij het werkveld. In onze zorginstelling is kleinschalig wonen een trend die we een aantal jaar geleden hebben ingezet. En met succes, want de kwaliteit van zorg en leven voor ouderen is enorm verbeterd. De opleiding sluit daar echter niet goed op aan. Kleinschalig wonen is nu een van de modules in de opleiding. Praktijkbegeleiders, de linking pin tussen opleiding en praktijk, bestaan niet meer. En als ik studenten aanspreek op hun houding, dan krijg ik te maken met het ROC. Ik denk er hard aan om zelf een opleiding te beginnen, binnen de muren van onze zorginstelling.’
Robert Koch reageert: ‘Ik ben erg voor opleidingen op locatie. De goede studentresultaten, want die zijn er ook genoeg, zijn 1 op 1 het gevolg van bevlogen docententeams. Ik ben dan ook een groot voorstander van praktiserende docenten die studenten begeleiden bij de theorie en in de praktijk. Dat vraagt ook weer om een gedurfde aanpassing in het docentenkorps. Je zou namelijk de vaste formatie kunnen afslanken en aanvullen door flexibele praktiserende en didactisch gekwalificeerde docenten die je inhuurt buiten de muren van de school, op de stageplekken. Je zou dus inderdaad kunnen zeggen dat kleinschalig wonen een ontwikkeling is die ook in het onderwijs zou moeten worden doorgevoerd: terug naar het kleinschalig studeren. En wel op locatie, binnen de muren van de instellingen. Bij onder andere Meander Medisch Centrum in Amersfoort doen we dat al. Daar leiden we jonge mensen ter plaatse op.
Het punt is de korte en de lange termijn. Je kunt eenvoudig MBO studenten mijns inziens niet inzetten om per direct veranderingen in nieuwe begeleidings- en zorgconcepten door te voeren. MBO studenten moeten zien, kopiëren en zich de praktijk eigen maken. De stage is voor hen grootste leereenheid. Ze zijn jong als ze op de werkvloer komen en moeten hard werken om werk te leren. Nieuwe begeleidings- en zorgconcepten zouden wel via specifieke leerafdelingen geleerd kunnen worden, waarbij de professionals op de werkvloer al ingevoerd zijn in een nieuwe manier van werken . Innovatie moet eigenlijk komen van de studentbegeleiders en van de professionals.
Ik zal direct toegeven dat de kwaliteit van docententeams niet altijd voldoende is om aan te kunnen sluiten bij de ontwikkelingen in het werkveld. Er heerst soms een wat afwachtende cultuur. Laat me hun situatie schetsen. Zij krijgen veel studenten op hun pad die zelf niet goed kunnen kiezen wat ze willen en die dus geholpen moeten worden. Daarnaast is een op de drie studenten overbelast. Er is bijvoorbeeld sprake van financiële problemen waardoor schuldhulpverlening moet worden ingeschakeld. Zij ontwikkelen een gedrag van zoeken naar korte termijn oplossingen. Ik ken studenten die maar deels, bijvoorbeeld tot 15.00 uur op stage kunnen of willen omdat ze daarna moeten werken in de supermarkt om hun schulden af te lossen. Ten tweede worstelen veel studenten met hun eigen ontwikkeling, studie- en beroepskeuze . Dat leidt tot extra loopbaanbegeleidingvragen en soms depressieve klachten. De wachttijd voor speciale hulp is soms vijf maanden. De omvang van dit probleem drukt op de kerntaak van ROC’s: vakmensen opleiden.’
Op zoek naar een betere afstemming met landelijk beleid
De uitdaging wordt om nog meer zichtbaarheid te creëren bij de mensen die het landelijk beleid ontwikkelen. Kleinschalig wonen bijvoorbeeld is zo’n succesvol initiatief dat het prominent onderdeel moet zijn van de toekomstplannen van koepelorganisaties en ministerie.
Een veelgenoemd getal is 12.000: inderdaad, het aantal beloofde verpleegkundigen en verzorgendenuit de kabinetsplannen. In de discussies die &samhoud en UDB in de afgelopen maanden organiseerden vragen mensen zich hardop af waar deze 12.000 vandaan gaan komen? En, wat minstens zo belangrijk is: wat gaan ze doen? De 12.000 beoogde verpleegkundigen zijn in het beleid van minister Schippers ‘ingeboekt’ ter vervanging van bestaande functies. Maar zowel AxionContinu als ROC Midden Nederland merken op dat behoeften en technologie veranderen en zorg adequater kunnen maken, en efficiënter. Landelijke prognoses over tekorten gaan vaak over een één-op-één vervangingsbehoefte en zijn niet altijd gericht op innovatie, nieuwe professionals of veranderende functie-eisen.
Robert Koch: ‘Nog even los van de zorg, waar je concreet kunt denken aan beeldzorg als gedeeltelijke vervanging van handen aan het bed, heb ik een heel concreet voorbeeld op onderwijsgebied waar efficiencyverbetering niet wordt doorgevoerd vanwege landelijk beleid. Op het ROC Midden Nederland werken wij samen met het LOI op het gebied van e-learning. Het ministerie zegt echter: e-learning is geen docentcontact, dus deze opleding voldoet mogelijk niet aan de aangescherpte eisen. Terwijl, het biedt zoveel mooie kansen, zowel aan werkgevers als aan zij-instromers in de zorg, zeker op efficiencygebied. Daar moeten we met elkaar over in gesprek blijven. Innovatie op ROC’s moet gefaciliteerd worden en in een redelijk hoog tempo: ROC ’s moeten opleiden voor de dag van morgen.’
Op weg naar meer verbinding
Trude Maas: ‘Uiteindelijk staat of valt het met de kwaliteit en inzet van mensen, aan welke kant van de zorg voor ouderen zij ook zitten. Je moet de juiste mensen met de juiste instelling hebben. En die moet je met elkaar verbinden. We moeten meer verbinden, dat gebeurt veel te weinig. Ik stel in mijn netwerk mensen aan elkaar voor die veel aan elkaar kunnen hebben. Wat we nodig hebben is een partij die de kar trekt. Van alle kanten zijn er welwillende mensen met elk hun eigen belang. Maar daarmee beweegt er nog niets. Wie heeft de massa om de regie te voeren tot op de juiste niveaus?
Je hebt ROC’s, zorginstellingen, lokaal bestuur en marktpartijen. En dan heb je nog de zorgverzekeraars die een belangrijke rol kunnen spelen. Zij vertegenwoordigen een belangrijke financiële prikkel. Kwaliteit en bekostiging gaan altijd samen. Zorgverzekeraars zijn echter meer dan een bank. Als we er voor kunnen zorgen dat zij ook aan tafel zitten en hun inbreng kunnen leveren als het systeem wordt uitgedacht, dan hebben we een sterke partij erbij.
Technologie speelt een steeds grotere rol in de zorg. Maar de paradox is dat de technologie continuïteit belemmert, juist vanwege dat zakelijke belang. De afstemming tussen wensen en aanbod is ongelooflijk lastig. Je kunt het vergelijken met woningcorporaties die klagen over nieuw opgeleverde woningen die niet future proof zijn.’
Alle drie zijn het eens. In de afgelopen maanden is er een bijzondere groep mensen opgestaan en bijeen gekomen om met elkaar te werken aan betere zorg voor ouderen. Ze zijn er van overtuigd dat het initiatief nog een extra impuls nodig heeft, extra tijd ook met meer bijeenkomsten in het komende jaar zodat het netwerk zich verstevigt. Dan kan ook het imago van de ouderenzorg worden verbeterd. Onderdeel daarvan is het betrekken van jonge mensen uit de verschillende organisaties zodat zij de verbinding kunnen maken met de jongeren die in de toekomst in de zorg willen gaan werken.
Onze conclusie is dat veranderingen in de ouderenzorg vraagt om een lange adem en verbindende inspanningen. Graag roepen we belanghebbenden op zich aan te sluiten bij dit van oorsprong spontane maar inmiddels effectieve netwerk, via b.degreeff@samhoud.com: Together we build a brighter future.
Barbara de Greeff is partner bij gewoon ongewoon adviesbureau &samhoud. Pleuni Vullers is adviseur bij &samhoud. Beide zijn gespecialiseerd in waardecreatie in de zorg
Beryl’s briljante businessmodel
Geschreven door Barbara de Greeff & Sebastian Delissen*
Hoeveel zorgorganisaties kunt u noemen met een onderscheidend business model? Één? Vijf? Of misschien wel tien? U kunt er ongetwijfeld een aantal noemen, wanneer u werkzaam bent in de zorg. Er zijn namelijk organisaties werkzaam in de zorg die zijn gaan ondernemen, die dingen ‘anders’ doen, op een andere manier zorg verlenen en met een vernieuwende bril naar de hedendaagse mogelijkheden hebben gekeken. Deze organisaties zijn echter een uitzondering. Wanneer je zorgorganisaties met elkaar gaat vergelijken, lijkt het merendeel van de business- modellen sterk op elkaar. Er zijn kleine variaties in de keuzes die gemaakt worden voor doelgroepen, behandelingen of samenwerkingsovereenkomsten, maar het gros is identiek.
Ondanks het feit dat er niets mis is met een ‘standaard’ business model, zijn het de ongebruikelijke en vernieuwende organisaties die de zorgsector vooruit kunnen helpen. Een mooi voorbeeld van een vernieuwende organisatie is Beryl.
Beryl: callcenter & marketingexpert
Beryl is een Amerikaans callcenter dat is opgericht door Paul Spiegelman. Normaliter zijn callcenters niet de aantrekkelijkste bedrijven om voor te werken, maar Beryl is geen gewoon callcenter. Het is een bijzondere organisatie met een duidelijke visie en een uitgekiend business model.
Visie van Beryl
Purpose:
• Connecting people to Healthcare
Core values:
• Passion for Customer Service
• Always Doing the Right Thing
• Never Sacrificing Quality
• Spirit of Camaraderie
• Commitment to Accountability
Het is interessant om te kijken hoe deze organisatie, die werkzaam is in de zorgsector, haar geld verdient. Beryl realiseert namelijk een winstmarge van 21%, wat voor een callcenter eerder uitzondering dan regel is. Hoe kan dat?
Unieke dienstverlening
De doelgroep van Beryl is zeer specifiek, namelijk de grotere Amerikaanse ziekenhuizen die zeker vierhonderd bedden hebben. Andere klanten wil Beryl niet. En dat is ook niet nodig, want de ziekenhuizen staan in de rij. Hun dienstverlening is namelijk uniek!
In de eerste plaats neemt de organisatie de telefonische dienstverlening van de ziekenhuizen over. Iemand die bijvoorbeeld ‘zijn’ ziekenhuis in New York belt, krijgt een medewerkers van Beryl in Texas aan de lijn. Vervolgens kan de klant via deze medewerker een doorverwijzing naar een arts krijgen, een bezoek aan de polikliniek inplannen, een afspraak voor een operatie maken, enzovoort. De medewerkers van Beryl zorgen ook voor ‘reminders’ van afspraken. Bovendien kunnen klanten met gezondheidsvragen bij hen terecht, want de mensen die in het callcenter werken hebben minimaal dezelfde kennis als een verpleegkundige. Als een patiënt bijvoorbeeld is geopereerd, krijgt hij na een week een telefoontje met de vraag hoe het nu gaat en of alles naar wens is verlopen. Het telefonisch klantencontact wordt dus helemaal overgenomen en daarbij wordt topservice geleverd.
Verbeteren marketingeffectiviteit
De gezondheidszorg in Amerika is commerciëler dan in Europa. Mensen kiezen voor een bepaald ziekenhuis. Ziekenhuizen moeten dus met marketingcampagnes klanten zien te werven en willen hun marketinggeld dan ook het liefst zo effectief mogelijk besteden. Om de effecten van deze marketingcampagnes te meten, zouden ze onderzoek moeten doen naar de effectiviteit van hun campagnes. Maar dat kost weer geld. En dat geld kunnen ze niet in de marketingcampagnes zelf of in de zorg steken. Beryl speelt hierop in. De organisatie neemt het onderzoek namelijk direct in de dienstverlening mee. Als een patiënt belt om een afspraak te maken, dan vraagt de medewerker onder andere: “Leuk dat u belt. Hoe komt u eigenlijk bij ons ziekenhuis terecht?” Daarmee wordt in één klap de marketingeffectiviteit van de ziekenhuizen gemeten. Beryl maakt hier analyses van, rapporteert daarover en doet aanbevelingen aan het betreffende ziekenhuis.
Het gevolg van deze tweeledige service aan ziekenhuizen is dat Beryl met wat extra activiteiten niet meer een kostenbesparende dienst levert, maar een omzetverhogende dienst. De meeste callcenters worden door bedrijven ingeschakeld om kosten en moeite te besparen. Maar Beryl wordt ingeschakeld om de omzet te verhogen, waardoor de toegevoegde waarde veel hoger is en men dus ook hogere prijzen kan vragen. Dat is wat je zou kunnen noemen een winnend businessmodel!
The Queen of Fun and Laughter
Een briljant business model is niets zonder executie. Beryl heeft haar business model doorvertaald in alle details van de organisatie. We lichten er een paar voorbeelden uit. Nieuwe medewerkers worden uiterst zorgvuldig geselecteerd op de kernwaarden. Opvallend is dat men juist niet naar mensen met callcenter-ervaring zoekt. In plaats daarvan wil men liever obers of customer service-medewerkers. Omdat de nieuwe medewerkers vooral worden geselecteerd op de kernwaarden, krijgen ze vervolgens ook nog een flinke medische opleiding voor hun kiezen. Ze vertegenwoordigen immers een ziekenhuis! Verder wordt veel energie gestoken in de ontwikkeling van de Beryl-cultuur. De kernwaarden moeten namelijk in het dagelijks werk tot uiting komen. Er is daarom een speciale functie gecreëerd die erop gericht is de cultuur te behouden en te bevorderen. De naam van deze functie – the Queen of Fun and Laughter – geeft tegelijk een indruk van de manier waarop dit gebeurt.
Cyclus van succes
Doordat Beryl een glasheldere doelgroep heeft, het overnemen van de telefonische klantenservice combineert met het verbeteren van marketingeffectiviteit en haar business model tot in perfectie heeft uitgevoerd, is ze uitermate succesvol. Beryl behaalt een winstmarge van 21%, heeft een marktaandeel van maar liefst 90% en heeft een bijzonder loyaal klantenbestand. Maar liefst 98% van de klanten blijft daadwerkelijk klant. Daarnaast is de organisatie benoemd tot de nummer 2 beste werkgever in het MKB van Amerika.
Dit succes wordt in stand gehouden doordat Beryl de winst in de ontwikkeling van de medewerkers en de verbetering van de service steekt, waardoor een zichzelf versterkende cyclus ontstaat: hogere winsten worden geïnvesteerd in medewerkers, waardoor de klanttevredenheid toeneemt en de winst stijgt.
Oproep: Nederlandse Beryl gezocht
Ondanks de grote verschillen tussen de Amerikaanse en Nederlandse zorgmarkt, zijn er ook in Nederland mogelijkheden om baanbrekende en vernieuwende concepten te ontwikkelen. Dit vraagt echter wel om ondernemerschap, om het vermogen met een ander perspectief te kijken naar de hedendaagse zorgmarkt en om belemmeringen om te zetten in mogelijkheden. Juist nu de gezondheidszorg onder druk staat is de noodzaak hoog om dingen anders te doen, te vernieuwen, te innoveren! ‘Business as usual’ is niet voldoende om de zorg toekomstbestendig te maken. Wanneer staat de Nederlandse Beryl op?
(*Voor de bovenstaande blog is gebruikt gemaakt van een hoofdstuk uit het boek ‘Be Useful’ van Jeroen Geelhoud & Salem Samhoud. Voor meer achtergrondinformatie en inspiratie over ondernemerschap verwijzen we u graag naar dit boek. Voor het hele verhaal van Beryl verwijzen we u graag naar het boek dat Paul Spiegelman schreef: ‘Why is Everyone Smiling’)
Narayana Hrudayalaya: Creating value with a heart
By Nur Hamurcu and Sahil Sharma
A picture of Mother Teresa adorning a wall of Narayana Hrudayalaya Hospital (NH) reads: “Hands that serve are more sacred than lips that pray”. NH may well be the one of the few hospitals in the world which has taken this quote by Mother Teresa to heart. ‘Caring with compassion’ are not just three words for the people that work here, but something that adds meaning to their lives and the lives of the numerous people that visit this hospital for treatment from all over India and abroad. Many have come to refer to it as a ‘hospital with a heart’. Rightly so. In the history of NH, it has never turned away patients due to lack of funds.
NH, located in the city of Bangalore, India, is one of the world’s largest cardiac and pediatric hospitals in the world. The NH group is led by Dr. Devi Prasad Shetty, a cardiac surgeon, who served as the personal physician to Mother Teresa herself. Today, NH is an inspiring example of how a vision has changed the very landscape of the healthcare sector which is marred by increasing costs and depreciating quality of compassion and care. A hospital that is creating life value for the people who could not afford it to begin with, and in the process is creating value for its employees by giving them a raison d’être and for itself by achieving profitable growth.
How did this phenomenon called NH start? Dr. Shetty found his sense of excitement in the experiences he shared with Mother Teresa as her personal physician. One can only imagine the deep philosophical conversations between the two in finding the true meaning of a compassionate life. The doctor, in every true sense, had found his ‘calling’ to serve. This was followed by an increased sense of urgency based on some alarming figures. Dr. Shetty recalled the dismal numbers included in an interview with The Wharton School, “The first heart surgery was done over a hundred years ago, but even today only 8% of the world’s population can afford heart operations. In India, around 2.5 million people require heart surgeries every year, but all of the country’s doctors put together perform only 80,000 to 90,000 surgeries a year”.
This sense of excitement coupled with the sense of urgency equipped Dr. Shetty to go out and build a team of doctors who share the same feeling of compassion and were willing to commit to it. By effectively creating ownership in his team he had instantly made multiple owners and gave them a platform to address it in the form of Narayana Hrudayalaya Hospital located in the bustling IT hub of the east, Bangalore.
NH´s unique business model is driven by an equally unique shared vision: ‘To make quality healthcare accessible and affordable for all’. A quick analysis reveals that Dr. Shetty made a clear strategy map for NH for the next ten years. In fact, what Dr. Shetty had effectively done, is what we at &samhoud call, setting the direction of the organisation around three major components: Vision, Strategy and Brand. The success attained by NH today reflects the power of a vision shared by its people. This vision is deeply rooted in the strategy of NH. NH’s strategy is based on the premise of economies of scale. By driving huge volumes, even of procedures as sophisticated, delicate and dangerous as heart surgery, NH has managed to drive down the cost of health care in India. Its value proposition is in fact its vision to make quality healthcare accessible for all at affordable costs! The target market of NH includes both the rich looking for high quality healthcare services and the poor looking for cheap (in some cases free) healthcare. Aligned with its vision, all doctors and senior non-medical staff can use their discretion to provide discounted (in some cases fully sponsored) treatment based on patient needs and insufficient funds.
How did NH make it happen? A recent WSJ report stated that the 42 cardiac surgeons at NH performed 3,174 cardiac bypass surgeries in 2008, more than double the 1,367 the Cleveland Clinic, a U.S. leader, did in the same year. The surgeons at NH operated on 2,777 pediatric patients, more than double the 1,026 surgeries performed at Children’s Hospital Boston.
Given the vast network NH developed over the years in rural and urban areas and the continuous feed from general physicians across borders, NH is able to operate at a capacity which is virtually unheard of in other parts of the globe. The sheer number of patients allows surgeons to acquire world-class expertise in particular surgeries, and its generous backup facilities allow them to concentrate on their specialism rather than waste their time on administration. Dr Shetty has performed more than 15,000 heart operations and other members of his team more than 10,000.
The high patient volumes and procedures effectively gave NH the much needed bargaining power with its vendors. NH got rid of long-term procurement contracts in a successful attempt to reduce its inventory costs. The hospital did not purchase much medical equipment but instead opted to lease. The cost of the leased equipment was covered by increasing the turnover of each piece of equipment, given the high through flow of patients.
In 2003, NH partnered with the government to introduce a health insurance scheme aimed at the rural co-operative sectors. According to Dr. Devi Shetty, as of January 2011, the scheme covers more than 4 million villagers for a premium of only $0.22 a month each.
In 2010, NH Group reported a 7.7% profit after taxes, compared to an average of 6.9% in American private hospitals.
NH continues to inspire other organisations and people with the strong sense of affinity that its employees feel with its vision. NH has established video and internet links with hospitals in India and abroad in African countries and in Malaysia so surgeons can give expert advice to less experienced colleagues. As part of NH’s brand strategy, NH is setting up ‘health cities’ in India and abroad. These health cities are dedicated excellence centers aimed at high-quality healthcare at affordable costs. A one-stop shop for just about all tertiary care treatments, which further drives up volumes and reduces costs.
In an interview with BBC radio, Dr. Shetty revealed that 94.8% of the jobs in NH are filled by a female workforce. He believes that empowered women, in a developing country like India, can be of more value to her family. She can provide better education to her children and educated children are the foundation of a healthy nation.
Over the next five years NH plans to increase its number of beds to 30,000, making it one of the largest private hospital groups in the world. NH is also focused on the internationalization of its brand in order to reach an even greater number of people. It recently acquired a hospital in Kuala Lumpur for $42 million. NH also recently announced its plan to set up a 2,000 bed health facility in the Cayman Islands, an hour’s plane journey from Miami. According to a recent Deloitte report, outbound medical tourism from the US could reach a staggering 1.6 million patients by 2012, with sustainable annual growth of 35%. Through its medical facility in the Caymans, NH will service its international customers at a fraction of the cost in the US. Both elective and necessary procedures are expected to be priced at 50% below US rates.
Given the dismal statistics in healthcare and the soaring medical costs around the world, NH’s vision-based strategic model can provide insights for countries that are struggling to put a cap on the ballooning costs of healthcare. In fact, making healthcare affordable for all, irrespective of their financial status.
The Value Profit Chain philosophy greatly resonates with NH. Loyal and compassionate employees led by a shared vision and continuously delivering NH’s brand promise: Caring with compassion, resulting in greater health and happiness of patients, thus leading to a healthier bottom-line.
Dr. Shetty prophesies with surging confidence that India will become the first country to dissociate healthcare from bank balance. In order to achieve and sustain this, NH, in spite of all its successes so far, will have to embark on a journey of continuous improvement. Value creation is indeed never ending.
AxionContinu De Ingelanden neemt muren weg tussen wonen, zorg en welzijn
Door Barbara De Greeff
Oude vestingstadjes. Daar moet ik aan denken bij de woorden intramuraal en extramuraal. Zorg voor ouderen is zo ingedeeld. Maar de laatste jaren worden die muren her en der afgebroken. De stadspoort staat voortaan open en de gracht is gedempt. Zoals in Utrecht Leidsche Rijn waar we te gast zijn in locatie De Ingelanden van AxionContinu in het kader van een bedrijfsbezoek. We worden rondgeleid door een gloednieuw pand waar invulling is gegeven aan kleinschaligheid en waar de klant, de bewoner, centraal staat.
De Ingelanden bestaat uit 12 woningen met uitzicht op een schoolplein, is geïntegreerd in de wijk en bij binnenkomst waan je je in een hotellobby. De receptioniste zit niet achter een balie maar in een winkeltje waar bewoners of mensen van buiten kleine inkopen kunnen doen. Ernaast zit een kapperszaak. De eigenares knipt bewoners maar ze betrekt ook klandizie uit de directe omgeving. Als je haar al goed zit kun je terecht in de bibliotheek, een initiatief van een bewoner die de ruimte kreeg al zijn boeken beschikbaar te stellen aan de overige bewoners. Vandaag wordt er ook voorgelezen in het kader van de Boekenweek. In de verte rijden treinen en raast het verkeer over de A2, maar vlak onder het raam lopen kippen.
De Ingelanden is een van de 18 locaties van AxionContinu dat zorg- en dienstverlening biedt aan ouderen en mensen met een lichamelijke beperking in de regio Utrecht en Lekstroom. Wonen, zorg en welzijn: dat biedt AxionContinu. Ruim 1800 cliënten (2009) worden bediend, via intramurale of extramurale zorg. De Ingelanden is een prachtig voorbeeld van kleinschaligheid waar de bewoner centraal staat. Het nieuw gebouwde pand is er helemaal op ingericht. De verschillende woningen bestaan uit individuele kamers voor de bewoners en een gezamenlijke ruimte waar wordt gegeten en gezeten. In de gezamenlijke ruimte is een open keuken waar zelf wordt gekookt. Familie die op bezoek komt kookt en eet regelmatig mee.
Het huiselijke gevoel wordt versterkt door de aanwezigheid van een vaste gastvrouw die kookt en schoonmaakt en zich niet terugtrekt bij collega’s. Bijkomend voordeel is dat medewerkers langere diensten kunnen draaien en afwisselender werk doen. De bewoners helpen mee zoveel ze kunnen. Ze draaien mee in het huishouden en leven zo zelfstandig mogelijk. Hier wonen mensen en de verzorgenden brengen de dag met hen door. Dagbesteding is net zo belangrijk als de dagelijkse routine van helpen opstaan en zorgtaken uitvoeren. Bewoners moeten letterlijk hun woning uit naar een ander gedeelte van het gebouw om deel te nemen aan het verenigingsleven. Daar hebben ze een sociaal netwerk. “In het echte leven begint de dag ook pas nadat je bent opgestaan en hebt ontbeten. Dat zou niet anders moeten zijn als je zorg nodig hebt”, legt regiomanager Sandra Kuipers uit.
Voor medewerkers is het een prettige manier van werken, hoewel ze wel een omslag hebben moeten maken. Ze hebben de focus moeten verleggen van technisch verzorgend denken naar welzijn.
Om dat te doorbreken werden ogenschijnlijk kleine veranderingetjes doorgevoerd die veel voeten in aarde hadden. Het uniform werd afgeschaft en per woning werd een pinpas aangeschaft. Als je zelf kookt, moet je zelf boodschappen kunnen doen, nietwaar? Makkelijk gezegd, maar kostenbewustzijn heeft vaak te maken met centrale inkoop, ook van eten. In 2009 gingen er bij AxionContinu in totaal bijna 25.000 kilo aardappels doorheen, iets meer dan 37.000 kilo groente en 40.000 liter soep, om een paar getallen te noemen. Zo’n pinpas, net als een uniform, heeft grote gevolgen voor het denken en handelen door de dag heen.
Het lijkt wel een huishouden zoals het hier wordt gerund en dat is ook precies de bedoeling. Bewoners hechten net zo veel waarde aan dagbesteding en contact als aan goede zorg. De Ingelanden heeft dat begrepen. Klantwaarde, medewerkerwaarde en financiële waarde zijn op orde: bewoners zijn tevreden, medewerkers werken met plezier en AxionContinu staat er financieel gezond voor. Het verschil tussen intramuraal en extramuraal begint gevoelsmatig weg te vallen en er ontstaat ruimte voor verbinding tussen zorg voor ouderen en de samenleving. Dus ook aan de maatschappelijke waarde wordt gewerkt. We zijn op de goede weg.
Innovatie in de zorg vraagt om meer ruimte voor ondernemerschap
Wat kunnen zorginstellingen doen om ondernemerschap in hun organisatie te stimuleren? Deze vraagt rijst na het lezen van het rapport ‘Ruimte voor arbeidsbesparende innovaties in de zorg’ dat de Raad voor de Volksgezondheid en Zorg (RVZ) in januari heeft uitgebracht.
Door de vergrijzing en afname van de beroepsbevolking ontstaat een gebrek aan arbeidskrachten binnen de Zorg. Het gebruik van arbeidsbesparende innovaties binnen zorginstellingen is één van de oplossingen voor dit probleem. Dat is het advies van de RVZ in het eerdergenoemde rapport. Zorg op afstand, procesverbeteringen, wassen zonder water: allemaal voorbeelden van succesvol ingevoerde innovaties. Maar arbeidsbesparende innovaties worden nog niet breed toegepast. Hoe kan dat? Uit hetzelfde rapport blijkt dat dit komt door het ontbreken van de juiste financiële prikkels en het vasthouden aan traditionele zorgverlening.
“Gebrek aan leiderschap is de belangrijkste belemmering voor arbeidsbesparende innovaties in de zorg”, zei RVZ-voorzitter Rien Meijerink tijdens de presentatie van het rapport. Van bestuurders en middenmanagers wordt leiderschap verwacht: visie en het betrekken van de medewerkers bij de noodzakelijke veranderingen. De Raad doet dan ook een specifiek aantal aanbevelingen op dit terrein.
In de visie van &samhoud is leiderschap dé verbindende schakel in organisaties. Een leider verbindt, bepaalt de koers en draagt zorg voor de uitvoering. Onder leiderschap verstaan we ook persoonlijk leiderschap. Het is in onze ogen niet voor niets dat de RVZ hamert op de ontwikkeling van leiderschap*. Maar de uitdagingen in de zorg vragen nog iets anders van de mensen in de zorg. Iets waarvoor hetzelfde rapport ook aandacht vraagt. En dat is ondernemerschap. Wat kenmerkt de ondernemer eigenlijk? Harvard Business School-professor Das Narayandas ziet een aantal belangrijke verschillen tussen enerzijds ‘de ondernemer’ en anderzijds ‘de manager’. Dit onderscheid maakt duidelijk wat de ondernemer drijft:
- Een ondernemer wordt gedreven door kansen (stelt de vraag: wat kan ik doen?), terwijl een manager wordt gedreven door beschikbare middelen en vaardigheden (stelt de vraag: kan ik het doen?).
- Een ondernemer is revolutionair aangelegd (onderneemt direct actie), terwijl een manager meer evolutionair is aangelegd (groeit ergens in, onderzoekt de zaken, wil bewijs zien).
- Een ondernemer werkt op vele fronten tegelijk (heeft veel rollen, taken en doelen), terwijl een manager slechts één vastomschreven doel heeft.
Een ondernemer is actief, durft en ziet kansen en mogelijkheden. Dat zijn eigenschappen die de zorg verder kunnen helpen. Om innovatie te bevorderen moet je een omgeving creëren die uitnodigt tot actie. Dat betekent dat je toestaat dat er risico’s worden genomen: initiatieven mogen mislukken. Dat houdt ook in dat je medewerkers moet belonen die het lef hebben gehad om de dingen anders en slimmer te doen. Stimuleer je medewerkers mee te denken over verbetering van werkprocessen en innovatieve ideeën. Geef het goede voorbeeld, door zelf met een innovatief initiatief te komen. Ruimte voor ondernemerschap versnelt de invoering van arbeidsbesparende innovaties.
Vorige maand verscheen een nieuw boek van Salem Samhoud en Jeroen Geelhoed over ondernemerschap: ‘Be Useful’. Het boek geeft een stappenplan voor succesvol ondernemerschap. Het goede nieuws is dat ondernemerschap te leren is, als je maar wilt! Maar het is wel nodig dat je je als leider in de zorg hiervoor openstelt. En dat vraagt op zijn beurt meer leiderschap. Zo is de cirkel weer rond. Meer leiderschap én ondernemerschap in de zorg realiseert doorbraken!
*In onze blog van 19 oktober jl. kun je meer lezen over de rol van leiderschap in de zorg en onze visie daarop.
De eerste stap bij lean trajecten: inleven
Door Otie Hauser
In januari 2010 zijn we gestart met een verbetertraject bij een thuiszorgorganisatie. In dit verbetertraject helpen we de organisatie met het vormen van een visie en een strategie, verbinden deze met het gewenste leiderschapsprofiel en implementeren we de strategie met behulp van de Lean filosofie. Dit klinkt als een logisch rijtje, maar is het in de praktijk niet. Ten eerste wordt lean veel te weinig gezien als een filosofie die ingebed moet zijn in een integraal veranderproces. Ten tweede is deze aanpak binnen de zorgsector nog vrijwel onbekend.
De vraag van de thuiszorgorganisatie is om de klanten en haar medewerkers weer centraal te stellen en om ‘continu verbeteren’ in het DNA van de organisatie te krijgen. De eerste stap die we ondernemen is het “inleven”. Pas als je begrijpt wat de essentie van de dienstverlening is en als je weet wie de medewerkers en de klanten zijn, dan kun je starten met het proces van continu verbeteren.
Op een donkere donderdagochtend rijd ik al om half 7 door de polder, steeds verder weg van mijn warme Utrechtste stekkie. Het is nog erg rustig op de weg. Nederland is nog maar amper aan het ontwaken, en ikzelf eigenlijk ook.
Ik ben op weg naar een gezondheidscentrum van de thuiszorg in de polder ten oosten van Amsterdam. Om 7 uur moet ik er zijn. Dan begint Joke, verpleegkundige bij de thuiszorg, aan haar werkdag. Ik heb geen stopwatch bij me, geen taakomschrijving van Joke, geen aftekenlijst met Joke’s dagelijkse handelingen. Alleen een klein aantekenboekje, misschien raak ik dat vandaag wel helemaal niet aan. Voor we aan de slag gaan met lean in de praktijk wil ik eerst weten wat Joke doet, waar ze energie van krijgt, hoe cliënten op haar reageren, of ze blij worden of juist verdrietig en hoe Joke reageert in verschillende situaties. Ik wil gewoon Joke leren kennen en de waarde van haar dagelijkse werk ervaren.
Als ik tegen 7 uur mijn auto parkeer, begint het net een beetje licht te worden. Ik zet mijn telefoon uit en wandel naar de ingang van het gezondheidscentrum. Onderweg vergrendel ik mijn auto. Ik hoor de geruststellende bliep en de knipperlichten weerkaatsen op een rijtje fietsen bij de glazen voordeur. Hoe laat zou Joke zijn opgestaan? Hoe lang moet zij reizen om hier op tijd te zijn? Is ze op de fiets gekomen, in het donker? Of heeft ze een auto?
Binnen zijn een stuk of tien verpleegkundigen druk bezig om hun ronde voor te bereiden. Papieren worden geordend op een stapeltje. Zouden dat de cliëntendossiers zijn die in de juiste volgorde worden gelegd?.
Ik loop verder en stop bij een vrouw die verdiept is in haar paperassen. Op de mobiele telefoon die voor haar op tafel ligt, zit een smal wit stikkertje met daarop in zwarte blokletters de naam Joke. Ze kijkt op en geeft me glimlachend een hand.
Een paar minuten later zitten we in haar auto, op weg naar de eerste cliënt van die ochtend: mevrouw Van Dijk. Tijdens de rit, die ongeveer 2 minuten duurt, vertelt Joke dat ze al meer dan 20 jaar bij de thuiszorg werkt. Mensen helpen die die hulpbehoevend zijn, geeft haar veel voldoening. Ze doet het graag.
We komen aan bij het eerste adres en Joke opent de voordeur met de sleutel die ze bij zich heeft en ik volg haar naar binnen. We lopen de trap op naar de slaapkamer. Mevrouw van Dijk ligt nog te slapen. Joke maakt haar rustig wakker en vertelt dat ze bezoek heeft. Dat ben ik dus. Pas als ze haar bril op heeft die Joke haar heeft opgezet, kijkt ze me aan. Ze voelt even aan haar grijze haren. Ze is diabetes patiënt, legt Joke uit. Mevrouw van Dijk moet op tijd haar medicijnen krijgen. Ik kijk de slaapkamer rond terwijl Joke en mevrouw van Dijk routineus de nodige handelingen verrichten. Daarna gaat Joke naar beneden, naar de keuken, om een beschuitje te smeren en een kopje thee te maken. Intussen vertelt mevrouw van Dijk me hoe fijn ze het vindt om altijd het vertrouwde gezicht van Joke te zien. Laatst was ze even geschrokken toen er plotseling een nieuw gezicht voor haar stond. Dat gezicht was van een man en had een andere kleur. Die man was ook nog eens heel groot. Maar heel erg vriendelijk. Plotseling verandert ze van onderwerp en vertelt hoeveel verdriet ze nog elke dag heeft van het overlijden van haar zoon, twee jaar geleden. Als Joke weer binnenkomt met het ontbijt, wordt de stemming vrolijk. Joke praat over het mooie weer, over de groenteboer op de markt en vertelt dat ik vanmorgen vroeg uit Utrecht ben gekomen. Ondertussen kijkt Joke rond of alles in orde is, controleert ze een aantal dingen en schrijft iets op een map. Om half 8 staan we weer buiten.
Bij het volgende adres op onze ronde zwaait de deur al open nog voor we hebben kunnen aanbellen. Het is mevrouw Brom, vertelt Joke. Ze kijkt verontrust. “Hij is niet goed geworden”, zegt ze tegen Joke. Joke loopt direct naar de slaapkamer van mijnheer Brom en ik ga met een erg bezorgde mevrouw Brom aan de keukentafel zitten. Ze vertelt dat haar man zoveel pijn had dat hij waarschijnlijk te veel medicijnen heeft ingenomen. Ze laat mij de pilletjes zien en loopt dan plotseling weg om te kijken hoe het met haar man is. Ik blijf alleen achter, met het potje pillen in mijn hand. Even later komen Joke en mevrouw Brom beneden. Joke zet koffie en stelt haar een beetje gerust door te vertellen dat mijnheer alweer aan het opkrabbelen is. “U hebt er goed aan gedaan hem wat ranja te geven”, zegt ze en knijpt mevrouw Brom even in haar arm. Dan lopen we weer naar buiten. Joke vertelt dat ze mijnheer Brom elke ochtend wast, aankleedt en in zijn rolstoel helpt. Vanwege de commotie met de medicijnen besluit ze om later die ochtend terug te komen als alles weer rustig is.
Als we later die ochtend weer terugkeren bij de familie Brom, hebben Joke en ik nog vijf mensen bezocht en geholpen.
Als ook mijnheer Brom fris gewassen in zijn rolstoel zit en zijn vrouw gerustgesteld is, neemt Joke afscheid en roept bij de deur: “Tot morgen”. Het is kwart over 10.
Om half 11 zitten we aan een bekertje koffie in het gezondheidscentrum. Moe, maar voldaan. Zo doet Joke iedere ochtend haar ronde en ik realiseer me dat dankzij haar al deze mensen hun dag kunnen starten. Deze mensen zijn afhankelijk van haar hulp.Ik kan niet wachten om zelf aan de slag te gaan en vanuit mijn expertise met lean nog meer waarde toe te voegen aan Joke en haar cliënten.
Stop met onbezonnen bezuinigen en start met waardecreatie
Door Otie Hauser
Ik ben een jonge vrouw van midden 30 met een passie voor mijn professie: organisatieadviseur op het gebied van Lean. Gezond, gelukkig en gelukkig geheel zelfstandig en niet hulpbehoevend geniet ik van mijn leven. Tijdens een avondje thuis zappend op de bank, bleef ik hangen bij het tv programma van Paul de Leeuw. Filemon Wesselink, sidekick van Paul de Leeuw, vertelde over de bezuinigingsmaatregelen in een verzorgingstehuis voor bejaarden. Daar wordt de zorg die verleend wordt aan bejaarde gasten van het verzorgingstehuis ingericht door het instellen van richttijden. Zo krijgen medewerkers 1 minuut en 30 seconden de tijd om het eten rond te brengen, 60 seconden om steunkousen aan te trekken en een toilet bezoek mag niet langer duren dan 2 minuut en 15 seconden.
Wat zijn we aan het doen? Het lijkt wel of het gehele zorgsysteem met de dag zieker wordt. Is dit mijn voorland, klokken van mijn wc bezoek? Ik moet er niet aan denken dat ik zelf oud word en hulpbehoevend. Bezuinigingen lijken boven alles te staan en er wordt niet gekeken naar datgene wat nou juist waarde toevoegt voor medewerkers en patiënten. Raar toch, eigenlijk?
Wat als we het nu eens van een andere kant benaderen? Het kan echt anders. In mijn dagelijks werk help ik bedrijven en ook individuen om waarde te creëren voor medewerkers, klanten en de organisatie. Dit doe ik aan de hand van de Lean filosofie. En de vraag die in mijn werk de boventoon voert is: Hoe kunnen we meer waarde creëren binnen de zorgsector voor alle partijen en waar begint dit? Momenteel ben ik zelf betrokken bij een groot verbetertraject binnen een zorginstelling. We verbinden visie en strategie aan leiderschap en introduceren een nieuwe manier van werken. “Steeds Beter” noemen we die aanpak, waarbij we de Lean filosofie als basis gebruiken. De kern van deze participatieve en integrale aanpak is waardecreatie. In deze “steeds beter” aanpak hebben we ervoor gekozen om in een aantal fases te werken.
- Fase 1 is inleven. In deze fase leren we begrijpen wat er speelt bij patiënten en medewerkers en wat de essentie is van de organisatie waar zij deel van uitmaken
- Fase 2 is diagnosticeren. In deze fase doen we verschillende onderzoeken onder leidinggevenden en onder medewerkers die het dagelijks werk verrichten bij de patiënten
- Fase 3 is waarmaken. De onderzoeken en analyses leveren verschillende verbetermogelijkheden op die we samen met de organisatie waarmaken.
Tijdens de diagnosefase hebben we onder andere gekeken naar het proces van zorgverlening. Daarbij hebben we er bewust voor gekozen om het inhoudelijke zorgproces, de interactie tussen de verzorgende en de verplegende met de patiënten, ongemoeid te laten. Dit deel van het proces creëert namelijk direct waarde voor zowel patiënt als de gepassioneerde verzorgende en verplegende.
Onze focus ligt juist op alle processen daaromheen en hoe we die kunnen verbeteren. Weg dus met de bureaucratie van te veel formuleren, onnodige administratie, onduidelijke planningen en eindeloze lijstjes waar medewerkers en leidinggevenden druk doende mee waren. Door deze taken en activiteiten drastisch te verminderen blijft er meer tijd over om echte waarde voor de patiënten te creëren. Als je blijft kijken naar hoe je steeds beter waarde weet te creëren voor alle partijen, dan hoef je uiteindelijk niet, of in elk geval veel minder snel, op het primaire zorgproces te bezuinigen.
Het mooie is dat deze gedachte van waardecreatie ook de feitelijke kern en oorsprong is van Lean. Grondlegger Sakichi Toyoda omschreef Lean als “Het zorgen voor verbetering voor de mens”. Ik zou willen toevoegen: laten we vooral zorgen voor mensen door te zorgen voor verbeteringen voor mensen.
Zorgsector kruipt langzaam uit de overlevingsmodus. Wat betekent dat voor het leiderschap?
Door Barbara de Greeff
Hoe groot is de veranderbereidheid van organisaties in de zorg? Lastige vraag, want is het niet zo dat veel verpleeghuizen, verzorgingshuizen en thuiszorgorganisaties (VVT) al zo veel voor hun kiezen hebben gehad in de afgelopen jaren? Dus ze zijn wel een beetje klaar met veranderen. Het goede nieuws is dat de overlevingsstellingen langzaamaan verlaten kunnen worden. Uit onderzoek van Actiz bijvoorbeeld blijkt dat de tevredenheid van medewerkers groeit, de tevredenheid van klanten groeit en dat de financiële situatie stabiliseert. Er ontstaat zogezegd wat lucht. Dat is een van de conclusies uit het rapport ‘Transitie naar toekomstbestendige zorg’ van Actiz, de brancheorganisatie van meer dan 400 organisaties in de verpleegzorg, verzorgingshuiszorg, thuiszorg, jeugdgezondheidszorg en kraamzorg.
Deze conclusie zou je kunnen kwalificeren als dat het huis op orde is en dat er kan worden overgegaan op veranderingen die deze organisaties ook toekomstbestendig maken. Want de komende jaren zal de druk op VVT toenemen. Er komen meer zorgbehoevenden bij en hun behoeften worden persoonlijker van aard. Dus is er meer verzorgend personeel nodig. Alleen, aanbod van personeel wordt schaarser en de financiële middelen blijven ontoereikend.
Ondanks de groeiende tevredenheid is er dus geen reden te denken dat het lek boven is. Bestuurders van deze organisaties zijn zich daarvan bewust en voelen onverminderd de druk om wezenlijke veranderingen door te voeren. Maar hoe? Uit hetzelfde rapport van Actiz blijkt namelijk dat ze geen reden tot klagen over hun rol als leider. Immers, leiderschap van het topmanagement wordt door medewerkers beoordeeld met een 7,4. En dat is een score die hoger ligt dan de gemiddelde tevredenheid over de werkbeleving (die is 7,2). Bovendien kunnen ze bogen op de eerder genoemde groeiende tevredenheidcijfers.
Aan leiderschap ligt het dus niet. Of wel? In hetzelfde rapport van Actiz staan ook aanwijzingen die erop duiden dat er best nog wat verbeterd kan worden aan die leiderschapskwaliteiten. Zo scoort ‘Borgen van veranderingen’ een 5,6 en schommelen ‘Communicatie over veranderingen’, ‘Verbeterklimaat’ en ‘Gedragen visie en ambitie’ rond de 6,5. Blijkbaar zijn bestuurders goed in staat om te doorzien wat er moet veranderen en kunnen ze dat ook overtuigend brengen. Het lukt ze echter niet om veranderingen adequaat te implementeren en medewerkers mee te voeren in dit proces. Onderstaande figuur geeft helder aan over welke kwaliteiten een leider eigenlijk moet beschikken.
Volgens dit &samhoud leiderschapsmodel volgen succesvolle leiders vijf principes die elkaar onderling beïnvloeden en versterken. Dit model is gebaseerd op het Integrated leadership model van Thomas DeLong dat is ontwikkeld op Harvard.
- Persoonlijk voorbeeld: De voorbeeldrol van de leider in het doorleven en uitdragen van de visie en de daarbij behorende cultuur.
- Koers bepalen: De koersbepalende rol van de leider. Het creëren en doorvertalen van een visie (kernboodschap) en een strategie.
- Mensen verbinden: De verbindende rol van de leider binnen de organisatie en het team.
- Zorgdragen voor de uitvoering: De inspirerende en disciplinerende rol van de leider. De vervolgstap bij verandering
- Werken aan een betere toekomst: De maatschappelijke rol van de leider. De leider neemt hierin zijn of haar verantwoordelijkheid
Leiders in de VVT sector doen er verstandig aan om, met het oog op de nieuwe uitdagingen in de sector, hun eigen leiderschapskwaliteiten nog eens goed tegen het licht te houden en te bekijken op welk vlak ze nog flink kunnen groeien. Een les lijkt op voorhand duidelijk: leiders moeten niet alleen inspireren, ze moeten ook disciplineren om veranderingen daadwerkelijk te implementeren.
