Het nieuwe werken draait om de software van een organisatie
Door Petra Vos
Het nieuwe werken spitst zich helaas vaak toe op de beschikbare hardware om tijd- en plaatsonafhankelijk werk mogelijk te maken. Maar de kern van het nieuwe werken zit in de software van de organisatie, ofwel de onderliggende waarden en overtuigingen die dienen als handvat om te kunnen omgaan met het idee van totale bereikbaarheid.
Het nieuwe werken houdt de gemoederen van werkend Nederland flink bezig. Volgens onderzoekster Tanja van der Lippe is het nieuwe werken tijdsdrukverhogend: “meer zelf plannen, geen werkgever die je controleert: het geeft eerder het gevoel dat je nooit meer vrij bent”, vertelde ze onlangs in NRC. Tegelijkertijd constateert zij dat wij Nederlanders behoorlijk wat vrije tijd hebben in vergelijking met andere landen. Maar we hebben het ‘gevoel’ dat we het altijd druk hebben. Want we ‘doen’ ook altijd druk en we ‘zeggen’ dat we het druk hebben. Het afstemmen van hardware en software van een organisatie kan hiervoor een oplossing zijn.
Hardware en software
In geval van het nieuwe werken bedoelen we in dit geval met hardware de tastbare apparaten die flexibele invulling van tijd en plaats mogelijk maken: notebooks, tablets en vooral de smartphone. Deze laatste is de spil van de 24/7 bereikbaarheid.
Met software bedoelen we de onderliggende waarden en overtuigingen die dienen als handvat om te kunnen omgaan met het idee van totale bereikbaarheid. Het nieuwe werken draait niet zozeer om tijd- en plaatsonafhankelijk werken, maar veel meer om vrijheid en verantwoordelijkheid. Mensen hebben de verantwoordelijkheid om intens te werken en om intens te ontspannen, zowel thuis als op het werk.
Ja, ook ontspannen op het werk. De werkgever heeft daarin een belangrijke rol. Want als je de vrijheid neemt om medewerkers notebooks, tablets en smartphones te geven zodat ze op elk moment van de dag kunnen werken, neem dan ook de verantwoordelijkheid om ze te faciliteren met activiteiten die ontspannen. Denk aan een wellnessruimte, inspiratiebijeenkomsten, vieringmomenten, voldoende vrije dagen, yoga, studiereizen.
Met een goede invulling van de software van een organisatie zullen medewerkers het nieuwe werken echt als een gevoel van vrijheid ervaren en daardoor de verantwoordelijkheid nemen om optimaal te presteren. Op de tijd en plaats die het beste uitkomt. Dat is het nieuwe werken!
Vraagje: wat zijn voor u gedurende de dag momenten waarop u bewust ontspant?
Zzp-ers stellen zelfontwikkeling centraal. Maar wat komt daarna?
Door Salem Samhoud
Een paar weken geleden deed ik de uitspraak ‘zzp-ers creëren geen waarde’. Het leidde tot druk twitterverkeer en een aantal blogs. Als je zo’n uitspraak doet dan kun je reactie verwachten. En als je reacties krijgt dan moet je reageren. Afgelopen woensdag was daarvoor het moment. Ongeveer 60 zzp-ers kwamen op mijn uitnodiging bij elkaar in het Huis van Verbinding in Utrecht voor een avond gratis les in ondernemerschap en waardecreatie.
Er waren vooral veel vragen die we met elkaar bediscussieerden. Allereerst beantwoordde ik de vraag waarom ik deze uitspraak heb gedaan? Mijn antwoord was en is dat Nederland niet ondernemend genoeg is en daar maak ik me zorgen om. Ons land daalt op de ranglijst van innovatieve landen en als ik bijvoorbeeld kijk naar Azië, waar ik vaak kom omdat wij daar een kantoor hebben, dan zie ik een heel andere dynamiek van heel veel jonge mensen, van veel innovatie en ondernemerschap. Het is een kwestie van tijd voor zij ons inhalen. Gistermorgen nog sloeg ik de Volkskrant open en daar stond een onderzoek van het World Economic Forum beschreven. Conclusie: Nederland duikelt uit de top 10 van innovatieve landen op het gebied van ICT. Wij raken gewoon achter.
Vervolgens legde ik uit wat mijn stelling is.
Zzp-ers zijn over het algemeen gericht op de korte termijn. Welke samenwerkingsvorm ze ook kiezen, het gaat vaak om klussen of projecten die niet langer dan een half jaar duren. Samenwerking tussen zzp-ers onderling in netwerkorganisaties, in cocreatie of als coöperatie hebben vaak een positief effect, laten we zeggen 1 + 1 = 3.
Mijn stelling en ervaring is echter dat je pas duurzame waarde creëert als je je voor langere tijd verbindt aan mensen: medewerkers/netwerkcollega’s, klanten en maatschappij. Met &samhoud werken we altijd tussen de 3 en 7 jaar voor klanten. Je wordt dan onderdeel van een organisatie, je wordt collega, je wordt mede-eigenaar van de uitdagingen van een organisatie en je wordt medeontwerper van een succesvolle toekomst voor zo’n organisatie. En je wordt medeverantwoordelijk voor het resultaat. Zo’n lange termijn samenwerking heeft een extreem positief effect: 1 + 1 wordt dan 8 of 10, is onze ervaring.
Mijn stellingname zegt niets over de kwaliteit van zzp-ers: 20% is extreem goed in wat ze doen, 60% is middelmatig en 20% is slecht. Die verhouding geldt net zo voor mensen in loondienst.
Maar de centrale vraag is wat die kwaliteit oplevert en waard is. Wat ben jij waard? Hoeveel waarde voeg je toe? Wat creëer je?
Deze vragen leverden goede discussies op. De zzp-ers waren kritisch maar ook nieuwsgierig en opbouwend. De discussies leverden het volgende inzicht op: welke achterliggende waarde creëert de waarde die jij toevoegt? Kun je dat berekenen? In het economisch verkeer is alles terug te voeren op euro’s en je moet jezelf altijd dwingen dat ook te doen. Dat is moeilijk, want waarde is een subjectief begrip. Waarde bestaat deels namelijk uit een emotionele component. Zo heeft een vaas met tulpen voor de een geen enkele waarde en voor de ander heeft het juist weer heel veel waarde: sfeer, attentie, waardering. En hoeveel wil je daar voor betalen? En de andere kant van de medaille is: wat durf je te vragen voor een bos tulpen of voor de diensten die jij aanbiedt? Een van de deelnemers gaf het voorbeeld van zijn hulp in de huishouding. Die krijgt elke twee weken 30 euro om schoon te maken. Thuiskomen in een schoon huis geeft hem zo’n goed gevoel dat het hem misschien wel 100 euro waard zou zijn. Sterker, deze deelnemer voelt zich soms ietwat schuldig dat hij maar 30 euro hoeft te betalen voor deze waardevolle dienst.
Natuurlijk, de markt voor zzp-ers is transparant. Veel hangt dus af van vraag en aanbod. En juist daarom is het noodzakelijk om je toegevoegde waarde concreet te maken. In een dalende markt, zoals nu, verlagen mensen hun tarieven om zich niet uit de markt te prijzen. Een paar mensen echter verhoogden recentelijk juist hun tarief. Een van die mensen gisteravond was een psycholoog. Zij heeft, zoals ze zelf zegt, de ‘durf’ gehad om haar tarief te verhogen. Omdat ze ook de ‘overtuiging’ heeft dat ze die waarde toevoegt. Zij maakte op mij een zelfbewuste indruk.
Hoe zelfbewust de aanwezigen zijn, konden ze zelf ervaren toen we ingingen op hun persoonlijke visie. Mensen werd gevraagd om stil te staan bij de vier vragen die je moet beantwoorden om je persoonlijke visie te kunnen formuleren: waarom besta je (hoger doel), waarvoor ga je (gewaagd doel), waar sta je voor (kernwaarden) en waar ben je extreem goed in (kernkwaliteiten)?
Het was interessant om te ervaren dat lang niet iedereen die vragen goed kon beantwoorden voor zichzelf. Terwijl een van de belangrijke uitkomsten van de avond was dat zzp-ers zelfontwikkeling belangrijker vinden dan geld en klanten. Mijn oproep was dan ook: je hebt ervoor gekozen om zzp-er te worden, je zelfontwikkeling staat centraal. Waar gaat dat toe leiden? Wat komt er na deze fase van zelfontwikkeling? Hoe creëer je waarde op de lange termijn?
Zzp-ers moeten zichzelf dwingen om ondernemender te denken, strategischer te denken en kritischer te zijn naar zichzelf. En ik roep ze op na te denken over hoe ze kunnen samenwerken op de lange termijn. Want dat leidt tot duurzame waarde. Iedereen moet verantwoordelijkheid nemen, voor de ander en voor de samenleving. En niet alleen voor zichzelf.
Eens te meer deed het Huis van Verbinding haar naam eer aan. Ik vond het een waardevolle avond. Let’s twitter!
Salem
ZZP-ers creëren geen waarde
Salem Samhoud geeft 100 ZZP-ers gratis les in ondernemerschap
Door Salem Samhoud
Onlangs werd ik geïnterviewd door Managementboek.nl. De titel van dat interview is ‘ZZP-ers creëren geen waarde’. Die uitspraak heeft tot veel reacties geleid, variërend van onbegrip tot frustratie.
Mijn stelling is dat ZZP-ers geen ondernemers zijn. Ondernemen doe je namelijk niet alleen, dat doe je binnen een totale context. Er worden in Nederland te weinig ideeën tot stand gebracht en er zijn nog veel minder bedrijven die doorgroeien naar middelgrote en grote ondernemingen die de kracht hebben om innovatief te zijn.
Groeien betekent dat je door verschillende fasen heen moet, je moet veel hordes overwinnen. Dat lukt alleen als je het met een groep mensen doet. Dan ligt de weg open om waarde te creëren voor individuen, organisaties, klanten en de maatschappij. ZZP-ers onttrekken zich per definitie aan dat proces. Op dit moment fragmenteert de Nederlandse workforce en dat doet de samenhang geen goed.
ZZP-ers moeten beseffen dat grote organisaties geen pinautomaten zijn. En organisaties moeten zorgen dat medewerkers ondernemend kunnen zijn binnen het grotere kader. Ze moeten verantwoordelijkheid kunnen nemen. Dan blijven ze binnen de organisatie en komt er een veel snellere en betere dynamiek tot stand. Het komt neer op eigenaarschap en verbinding, echte verbinding. Daar heeft Nederland nu behoefte aan.
Speciaal voor ZZP-ers geef ik een avond gratis les over ondernemerschap op 13 april 2011 van 19.00 uur tot 22.00 uur in Utrecht. De eerste 100 ZZP-ers die mij via Twitter een reactie sturen en een e-mailadres, ontvangen een uitnodiging voor deze avond.
Wie doet er mee?
Stop met onbezonnen bezuinigen en start met waardecreatie
Door Otie Hauser
Ik ben een jonge vrouw van midden 30 met een passie voor mijn professie: organisatieadviseur op het gebied van Lean. Gezond, gelukkig en gelukkig geheel zelfstandig en niet hulpbehoevend geniet ik van mijn leven. Tijdens een avondje thuis zappend op de bank, bleef ik hangen bij het tv programma van Paul de Leeuw. Filemon Wesselink, sidekick van Paul de Leeuw, vertelde over de bezuinigingsmaatregelen in een verzorgingstehuis voor bejaarden. Daar wordt de zorg die verleend wordt aan bejaarde gasten van het verzorgingstehuis ingericht door het instellen van richttijden. Zo krijgen medewerkers 1 minuut en 30 seconden de tijd om het eten rond te brengen, 60 seconden om steunkousen aan te trekken en een toilet bezoek mag niet langer duren dan 2 minuut en 15 seconden.
Wat zijn we aan het doen? Het lijkt wel of het gehele zorgsysteem met de dag zieker wordt. Is dit mijn voorland, klokken van mijn wc bezoek? Ik moet er niet aan denken dat ik zelf oud word en hulpbehoevend. Bezuinigingen lijken boven alles te staan en er wordt niet gekeken naar datgene wat nou juist waarde toevoegt voor medewerkers en patiënten. Raar toch, eigenlijk?
Wat als we het nu eens van een andere kant benaderen? Het kan echt anders. In mijn dagelijks werk help ik bedrijven en ook individuen om waarde te creëren voor medewerkers, klanten en de organisatie. Dit doe ik aan de hand van de Lean filosofie. En de vraag die in mijn werk de boventoon voert is: Hoe kunnen we meer waarde creëren binnen de zorgsector voor alle partijen en waar begint dit? Momenteel ben ik zelf betrokken bij een groot verbetertraject binnen een zorginstelling. We verbinden visie en strategie aan leiderschap en introduceren een nieuwe manier van werken. “Steeds Beter” noemen we die aanpak, waarbij we de Lean filosofie als basis gebruiken. De kern van deze participatieve en integrale aanpak is waardecreatie. In deze “steeds beter” aanpak hebben we ervoor gekozen om in een aantal fases te werken.
- Fase 1 is inleven. In deze fase leren we begrijpen wat er speelt bij patiënten en medewerkers en wat de essentie is van de organisatie waar zij deel van uitmaken
- Fase 2 is diagnosticeren. In deze fase doen we verschillende onderzoeken onder leidinggevenden en onder medewerkers die het dagelijks werk verrichten bij de patiënten
- Fase 3 is waarmaken. De onderzoeken en analyses leveren verschillende verbetermogelijkheden op die we samen met de organisatie waarmaken.
Tijdens de diagnosefase hebben we onder andere gekeken naar het proces van zorgverlening. Daarbij hebben we er bewust voor gekozen om het inhoudelijke zorgproces, de interactie tussen de verzorgende en de verplegende met de patiënten, ongemoeid te laten. Dit deel van het proces creëert namelijk direct waarde voor zowel patiënt als de gepassioneerde verzorgende en verplegende.
Onze focus ligt juist op alle processen daaromheen en hoe we die kunnen verbeteren. Weg dus met de bureaucratie van te veel formuleren, onnodige administratie, onduidelijke planningen en eindeloze lijstjes waar medewerkers en leidinggevenden druk doende mee waren. Door deze taken en activiteiten drastisch te verminderen blijft er meer tijd over om echte waarde voor de patiënten te creëren. Als je blijft kijken naar hoe je steeds beter waarde weet te creëren voor alle partijen, dan hoef je uiteindelijk niet, of in elk geval veel minder snel, op het primaire zorgproces te bezuinigen.
Het mooie is dat deze gedachte van waardecreatie ook de feitelijke kern en oorsprong is van Lean. Grondlegger Sakichi Toyoda omschreef Lean als “Het zorgen voor verbetering voor de mens”. Ik zou willen toevoegen: laten we vooral zorgen voor mensen door te zorgen voor verbeteringen voor mensen.
Lean – waar begin je aan?
Lean, de organisatiefilosofie van het onophoudelijke verbetermechanisme in organisaties, is populair. Geen enkele zichzelf respecterende leidinggevende, directeur of CEO kan de belofte die lean doet, het elimineren van verspillingen in het productieproces, negeren. Lean is echter niet hetzelfde als een robotmaaier die je ‘s morgens in je tuin zet en ‘s avonds een kortgeknipt gazon oplevert. Lean is een filosofie voor de lange termijn waar de gehele organisatie zich op aanpast: het productieproces, de managementprocessen, de cultuur in de organisatie en de mensen zelf. Weet dus waar je aan begint.
Lean wil verbeteren
Lean is de filosofie waarbij een organisatie onophoudelijk prestatieverhogende verbeteringen doorvoert die ertoe moeten leiden dat het aanbod naadloos aansluit bij de vraag. Het gehele operationele proces van een organisatie wordt continu tegen het licht gehouden op zoek naar oorzaken die remmend zijn voor de output, in termen van kosten, kwaliteit, dienstverlening en veiligheid. Deze oorzaken worden vervolgens weggenomen zodat het proces telkens een beetje verbetert.
Lean is een veranderproces dat jaren duurt
Lean is extreem kennis-intensief. Er gaan jaren van leren overheen om de organisatie in de zogenaamde flow te krijgen. Flexibiliteit van je productiecapaciteit is niet alleen slim omgaan met het productieproces en de snelste ombouwtijd realiseren van de productielijn, het is ook medewerkers leren om multifunctioneel te kunnen zijn. En dat kost tijd. Lean vraagt dus om lange termijn commitment en loyaliteit van en naar medewerkers toe. Iedereen in de organisatie wordt namelijk uitgedaagd om verbeteringen te signaleren. Dat kan alleen in een sfeer van vertrouwen.
Daarom moet je je afvragen: waar beginnen we aan? Die vraag is al gemakkelijker te beantwoorden als je weet waarom je er aan begint. Een dieet volgen om af te slanken doe je immers ook niet om het afslanken zelf, dat doe je om een gezonder mens te worden.
Aan lean begin je vanwege medewerkerwaarde, klantwaarde en financiële waarde
Lean staat of valt met mensen in een organisatie. Hoezeer lean ook focust op continue verbeteringen in het proces, het zijn de mensen die dat proces verbeteren en blijven verbeteren. Zij voegen waarde toe.
Het proces zelf verbeter je continu tegen de achtergrond van de verwachtingen van je klanten. Klanttevredenheid betekent klantwaarde en dat leidt tot een betere financiële waarde voor je organisatie. De klant bepaalt de waarde van je output. Lean helpt zelfs bij het overtreffen van klantverwachtingen, want een gestroomlijnde en flexibele organisatie levert sneller, zowel auto’s, koelkasten en maatwerk meubelen als offertes, klachtenafhandelingen en adviezen.
Aan lean begin je dus om zowel medewerkerwaarde, klantwaarde als financiële waarde te vergroten. Medewerkerwaarde groeit door ‘People Management’ waarbij HR, persoonlijke ontwikkeling en beoordelingscriteria worden geïntegreerd in totale het proces. Klantwaarde groeit door ‘Customer Management’ waarin branding, marketing, sales en service een belangrijke rol spelen. Financiële waarde groeit door ‘Operational Management’ waarbij het elimineren van verspilling, optimaliseren van de flow en flexibiliseren van het productieproces centraal staan.
