Zuid-Afrika 3: Together we build a brighter future
Nu we naar Zuid-Afrika gaan met alle medewerkers van &samhoud komen er twee soorten tijdbeleving samen: de lineaire tijdbeleving en de circulaire tijdbeleving.
In Nederland kennen wij voornamelijk de lineaire tijdbeleving: tijd is een lijn, een voortschrijdend continuüm waarbij de ene gebeurtenis volgt op de andere. Het lineaire denken plaatst ons in het ‘hier en nu’, tussen onze herinneringen uit het verleden en onze verwachtingen voor de toekomst. Tijd wordt rationeel benaderd.
De Zuidafrikaanse tijdbeleving is circulair: tijd doorloopt een cyclus en komt na verloop van tijd weer terug op hetzelfde punt. Deze tijdbeleving hangt meer samen met de natuur: dag en nacht, de vier seizoenen, eb en vloed, tijd om te eten, tijd om te slapen, generaties mensen. Circulaire tijdbeleving is meer spiritueel van aard.
Alleen al het nadenken over verschillende manieren van tijdbeleving is interessant.
Voor mij betekent deze reis naar Zuid-Afrika dat die twee tijdbelevingen samenkomen, niet alleen geografisch maar ook in het licht van ons bedrijf: &samhoud.
Het beste zie je dat ze samenkomen in ons hoger doel: ‘Together we build a brighter future. We achieve breakthroughs by inspiring and connecting people.’ Daarin komt spiritualiteit en rationaliteit samen. Het eerste deel van het hoger doel komt letterlijk uit Afrika, het tweede deel komt van Harvard Business School.
Vorig jaar bezochten we Harvard Business School en verdiepten we ons eens te meer in de de Value Profit Chain, een bedrijfsfilosofie die de waardeketen beschrijft, van medewerkerswaarde naar klantwaarde naar financiële waarde. Financiële waarde vloeit voor een belangrijk deel weer terug naar medewerkers opdat zij nog meer waarde kunnen ontwikkelen voor hun klanten.
Dit jaar gaan we naar Zuid-Afrika, waar ik 20 jaar geleden in mijn eentje was en een billboard zag met de tekst: ‘Together we build a brighter future.’ Alle kleuren mensen waren vertegenwoordigd op dat billboard. Om tussen de armoede en het geweld, dat in die tijd heftig was in Soweto, plotseling zo’n mooie boodschap te zien was voor mij een spiritueel moment. Ik zag ook direct dat dit mijn hoger doel moest zijn.
Nu, 20 jaar later, weet ik niet hoe snel ik in Zuid-Afrika moet komen. Ik ben zo ontzettend benieuwd, want vandaag heeft &samhoud zelf een billboard laten plaatsen, daar in Soweto. Op dat billboard alle kleuren mensen en de tekst: ‘Together we build a brighter future.’
De tijd is verstreken en de cirkel is weer rond. In de tussenliggende jaren heeft de lineaire tijdbeleving ons bureau veel voorspoed gebracht. Zoveel dat we nu met 110 mensen dit voor &samhoud historische moment gaan meemaken.
Verleden, heden en toekomst komen hier bij elkaar.
Twee keer achter elkaar nummer 1 Great Place to Work
Op donderdag 16 april 2009 realiseerde &Samhoud een doorbraak. Voor het tweede jaar op rij eindigden we op de nummer 1 positie van Great Place to Work. En dat is niet eerder vertoond. Trots zijn we dat we hebben laten zien aan de top te kunnen blijven. Het betekent dat we nog beter zijn geworden dan we vorig jaar waren.
Ingrid Smolders, managing partner bij &Samhoud, deed de speech die avond. Ze feiliciteerde iedereen in de zaal: ‘Want u en wij zijn allemaal winnaars. Wij mogen ons allemaal een Great Place to Work noemen. Dat betekent dat wij hier bij elkaar gelijkgestemd zijn over het belang van medewerkerswaarde en dat het de medewerkers zijn die groei realiseren.’ Ze had gelijk, kijk maar eens naar de mooie lijst van organisaties.
Nummer 1 Great Place to Work blijven, dat is een ware doorbraak. Niet eerder is dat in Nederland voorgekomen. En ja, we doen heel gave dingen. Maar die bijzondere reizen en evenementen hebben altijd een diepere betekenis, een enorme impact en zijn altijd terug te voeren naar onze visie. Bijvoorbeeld naar ons hoger doel: ‘Together we’ll build a brighterfuture. Wij realiseren doorbraken door het inspireren en verbinden van mensen.’
Of naar onze kernwaarden: ‘Intensiteit, Authenticiteit en Vriendschap.’
Of onze kernkwaliteiten: ‘Creativiteit, Verandering en Ondernemerschap.’
En naar ons gewaagd doel: ‘In 2015 is &Samhoud de nummer 1 Great Place om voor en mee te werken in minimaal vijf landen.’
Als je deze visie legt naast het feit dat we met alle collega’s in januari in Washington op de Mall stonden te kijken en luisteren naar de inauguratie van Barack Obama, dan zijn er overal parallellen. Yes, we did!
Doorbraken realiseren zou je kunnen zeggen, dat is de harde kant van ons werk. In een organisatie waar de werkdruk erg hoog is en waar dagelijks wordt gestuurd op output van elk van ons, kan het gebeuren dat je niet altijd blij bent met je werk. Of dat je moe bent. Mensen moeten ook fit zijn en hun eigen energie managen. Dat komt soms in conflict met onze gedragsregels, bijvoorbeeld dat we verwachtingen willen overtreffen. Want we streven naar een klanttevredenheid die boven de 8 ligt. Dat halen we ook, maar liever nog gaan we naar de 9. Om in zo’n situatie toch door medewerkers te worden aangemerkt als een top Great Place to Work, dat is bijzonder.
Kortom, continuïteit behouden op een heel hoog niveau, dat is een doorbraak. Wat dat betreft is het heel erg knap van een bedrijf als Microsoft dat ze al 6 jaar in de lijst staan. Dit jaar bezetten ze voor het eerst de nummer 1 positie in de categorie van grote organisaties.
Continuïteit behouden op een heel hoog niveau, dat geldt natuurlijk ook voor Great Place to Work Institute zelf. Zij voeren audits uit bij tientallen hoogwaardige organisaties en zijn dus omgeven door kwaliteit. En ze hebben de beschikking over heel veel informatie over medewerkerswaarde. Dit instituut staat zelf ook aan de lat en moet net zo goed streven naar het hoogste. Ik vind dat Great Place to Work Institute scherper mag worden, zowel inhoudelijk als qua presentatie. Want een betere toekomst, die bouwen we samen.
Nawoord
Van Obama is bekend dat hij een aantal jaar geleden het advies kreeg om niet te gaan strijden voor het presidentschap van Amerika. Het kon nog wel 40 jaar, heel misschien 20 jaar duren, voordat het land een gekleurde president zou accepteren. Obama zei: ‘Over 20 jaar is mijn momentum voorbij. En als het toch zo lang moet duren, waarom zou ik er nu dan niet voor gaan?’
Op weg naar de ingang van het festijn, de Award uitreiking vond plaats in de Westergasfabriek in Amsterdam, liepen mij vijf Marokkaanse jongens tegemoet. Ze zagen de bordjes met de bewegwijzering en de woorden die er op stonden: ‘Great Place to Work’. Ik hoorde er een zeggen: ’Daar zou ik wel willen solliciteren.’ Een andere jongen zei: ‘Maar dan moeten ze ons eerst aannemen.’ Ik liep door, ging naar binnen, kreeg bij de receptie mijn naambadge uitgereikt, accepteerde een glas champagne en wandelde de zaal met aanwezigen binnen, allemaal mensen in mooie pakken en prachtige jurken. En ik dacht bij mezelf: wanneer komt de dag dat die jongens hier zullen binnenwandelen om die titel in de wacht te slepen?
Startende ondernemers Deel III: Van visie naar strategie
Het CvOI (Centrum voor Ondernemerschap en Innovatie) houdt kantoor in een van de panden van de Universiteit Utrecht. In een lange gang hebben jonge ondernemers elk een kantoor en lopen ze veel bij elkaar binnen. Het zijn heel knappe koppen die soms extreem ingenieuze technologische ideeën hebben. Maar hoe gaan ze die aan de man brengen? Na het ontwikkelen van een visie is het tijd voor de strategie. De Strategische Waarde Visie is een business model dat beschrijft hoe een organisatie denkt superieure waarde te creëren voor haar klanten.
De Strategische Waarde Visie
Wie is je klant, welke waardepropositie bied je hem of haar, hoe ga je die waarde produceren en hoe krijg je het bij de klant? Die vragen beantwoord je binnen het model van de Strategische Waarde Visie. Dit model kent vier elementen. Deze elementen scherp benoemen en combineren, leidt tot een winnend business model.
De vier elementen zijn:
-
waardepropositie
-
doelmarkt en doelgroep
-
operationele strategie
-
kanaalstrategie
Je doelmarkt, doelgroepen en je waardepropositie vormen het uitgangspunt voor je marketing excellence.
Je waardepropositie en je operationele strategie zijn uitgangspunt voor je operational excellence.
Operationele strategie en kanaalstrategie leiden tot je system excellence.
En je kanaal strategie en je doelgroep en –marktstrategie, bepalen je sales en service excellence.
Nadenken over elk van deze vier elementen en hun samenhang, is een uitgebreide exercitie.
De Waardepropositie
Bij de presentatie van de strategie van de jonge ondernemers, was er een onderneming die niet in staat was te vertellen wat ze doen. Na tien minuten keek iedereen wat vertwijfeld om zich heen. De waardepropositie is ongelooflijk belangrijk, het is het hart van je product, je dienst. Wat produceer je en wat is de toegevoegde waarde daarvan voor je klant? Als je dat niet helder kunt formuleren, dan ben je niet in business.
Een ander voorbeeld is de startende onderneming StudentDocent. Zij hebben twee doelgroepen: studenten en docenten van middelbare scholen. Door hoogwaardige, gedreven studenten te koppelen aan docenten, ontstaat een win-win situatie. Docenten worden ontlast en kunnen meer tijd besteden aan het verdiepen van hun vak, en studenten doen ervaring op in het onderwijs. Betaalbaar voor elke partij. StudentDocent is niet een uitzendbureau, maar een partij die helpt het efficiencyprobleem van scholen op te lossen. Het zodanig formuleren van de waardepropositie positioneert deze onderneming direct op een heel ander niveau, met een enorme overtuigingskracht en marktpotentie in termen van euro’s.
Klantwaardevergelijking
Om je waardepropositie concreet te maken, en te differentiëren in wie je wel en wie je niet tot je klanten rekent, gebruiken wij de Klantwaardevergelijking. Dat is een formule met vijf elementen:
-
Het resultaat (wat krijg ik als klant)
-
Afhandeling (hoe krijg ik het)
-
Emotie (wat voel ik daarbij)
-
Prijs (hoeveel kost het?)
-
Moeite (wat moet ik er voor doen?)
Bij de klantwaardevergelijking tel je resultaat, afhandeling en emotie bij elkaar op. Het totaal deel je vervolgens door de optelling van prijs en moeite.
Dit is geen wiskundig model, maar een inzichtelijk model: hoe tevreden zijn klanten en welk van de elementen vinden ze belangrijk?
Het inzicht komt als je per element van de klantwaardevergelijking kunt aangeven hoe tevreden klanten zijn over de verschillende elementen en hoe belangrijk ze de afzonderlijke elementen vinden.
Ik zal een voorbeeld geven. Je vraagt je klant hoe hij de kwaliteit van het geleverde resultaat beoordeelt. De klant kan zeggen dat hij niet tevreden is, dat hij wat onverschillig is of dat hij heel tevreden is. In onze eigen klantonderzoeken noemen we deze driedeling de ‘zone of pain’, de ‘zone of indifference’ en de ‘zone of delight’.
Uiteraard wil je op alle 5 elementen groen licht halen: de ‘zone of delight’.
Deze methode geeft je inzicht in de elementen die de klant nog niet ervaart als heel goed. En dat betekent dat je moet sleutelen aan je waardepropositie en je processen.
Waarde voor klanten en waarde van klanten
De waarde die je levert aan klanten is een kant van de medaille om fanatiek te worden op inzicht in je klanten. De andere kant van de medaille is de waarde die klanten vertegenwoordigen voor jouw onderneming. Dat kan een financiële waarde zijn: ze leveren een aanzienlijk deel van je omzet en zijn van plan dat in de toekomst ook te blijven doen.
Het kan ook zijn dat klanten van strategische waarde zijn: ze zijn bijvoorbeeld bekend, bevelen je aan, vervullen een brugfunctie naar nieuwe markten. Toen we ooit begonnen met Arends&Samhoud, was onze eerste klant een heel belangrijke speler in de markt voor openbaar vervoer. Werken voor die klant maakte ons direct aantrekkelijk voor andere vervoersbedrijven.
Als je weet hoe belangrijk de strategische waarde kan zijn van je klanten, betekent dat dat je je klanten zorgvuldig moet kiezen en heel goed moet bedienen. Zijn zij extreem tevreden, dan heeft dat positieve gevolgen voor de toekomst van je eigen onderneming. Andersom bestaat er tegelijkertijd een risico: je kunt je business verpesten als je de verkeerde klant bedient of als je een belangrijke klant niet goed bedient.
Slechte klanten moet je dus durven ontslaan.
Wie zijn je klanten?
Het uitwerken van een strategie heeft alles te maken met scherpte in je formuleringen en keuzes maken. Want strategie draait voor een groot deel om de vraag: wat doe je niet meer? Wat je niet meer doet is bijvoorbeeld sommige markten en klanten bedienen. En hoe verhoud je je tot je klanten?
Het bedrijfje Yunoo heeft een mooi hoger doel: het wil het financiële bewustzijn van iedereen verhogen. Daartoe bouwt het een social personal finance platform. Iedereen is dus klant van Yunoo. Maar hoe ga je iedereen bereiken? Hoe zorg je er voor dat je dat nummer 1 platform ook wordt? Yunoo heeft als gewaagd doel om 3 miljoen gebruikers aan zich te binden, in de Europese landen. Het strategisch businessmodel zal Yunoo helpen om vooral klanten te gaan segmenteren, en vervolgens prioriteit aan te brengen. Ook hier geldt weer het principe van klantwaarde en waarde van de klant. Vooral de early adopters zullen goed in kaart moeten worden gebracht.
Naast waardepropositie en doelgroepen kent het model voor de Strategische Waarde Visie nog 2 belangrijke elementen: operationele strategie en kanaalstrategie. Voor beide geldt dat Yunoo op de goede weg is. Organisatie, kosten, technologie en capaciteit zijn ingericht op de toekomst. Het speelveld van Yunoo is het internet. Voor Yunoo wordt het een uitdaging om de waardepropositie helder te formuleren om daarmee de eerste grote groep gebruikers aan zich te binden.
Operationele strategie
In de operationele strategie beschrijf je hoe je de waardepropositie gaat realiseren. Voor elk bedrijf geldt dat een afweging moet worden gemaakt: welke pijlers in de operatie zijn het belangrijkst voor ons? Is dat de financiering, de organisatie, human resources? Door prioriteiten aan te geven, bepaal je in je strategie wat je eerst doet en waar je het meest in investeert. In de operationele strategie ontwikkel je ook een meetinstrument waarmee je alles processen monitort. De operatie lijkt naar binnen gekeerd te zijn, maar is het allerminst. Het sluit aan bij de waardepropositie en de operationele strategie moet altijd gerelateerd worden aan de concurrentie. Dat houdt je blik scherp. Vergelijk dus de kwaliteit van je waardepropositie, de kosten, je productiviteit en de loyaliteit van je personeel met hoe je concurrenten het doen.
Kanaalstrategie
In je kanaalstrategie bepaal je via welke kanalen je de waardepropositie gaat leveren. Bepaal of de kanalen die je kiest ook toekomstbestendig zijn. Zijn er alternatieve kanalen? De kanalen die je kiest hangen nauw samen met je operationele strategie. Je moet namelijk weten wat de capaciteit is van je kanaalstrategie en wat dat betekent voor je operationele strategie. En je kanalen moeten de kwaliteit waarborgen die je belooft. Net als bij de operationele strategie houd je scherp in het oog wat je concurrenten doen. Ben je onderscheidend genoeg, kun je je kanalen afschermen voor concurrenten?
Einde van de workshop
Vragen, nog veel meer vragen. De startende ondernemers van CvOI hebben veel denkwerk verricht in twee workshops. Ik ben benieuwd van wie we in de toekomst nog veel gaan horen.
Startende ondernemers deel II – Visie geformuleerd, wat nu?
In een eerdere blog over startende ondernemers schreef ik in mijn inleiding dat de meesten geen visie hebben. Toen ik voor de tweede workshop aankwam bij het CvOI (Centrum voor Ondernemerschap & Innovatie), bleek dat vrijwel alle ondernemers een visie hadden gemaakt. Veel werk geleverd, hartstikke goed. Maar, wat nu? De volgende stap is het doorleven van de visie en het ontwikkelen van een strategie die voortvloeit uit de visie. Uiteindelijk moet de visie worden vastgespijkerd, in al het denken en doen, en aan de muur.
De jonge ondernemers worstelden met het hanteren van de visie. Begrijpelijk. In deze blog ga ik in op het hanteren van een visie. Er zit zoveel in.
Hoe verbind je een persoonlijke visie aan een organisatievisie?
In mijn ogen start je een eigen bedrijf om je persoonlijke visie te realiseren. Binnen 5 jaar cashen, zoals een van de deelnemers zou willen, is niet een gedegen visie. Het is een kortzichtige gedachte en ik ben benieuwd hoe je gemotiveerde medewerkers aan je kunt binden als je bij het eerste sollicitatiegesprek vertelt: over 5 jaar verkoop ik de tent, en jij gaat me rijk maken. Zo’n idee schaar ik onder de noemer ‘avontuurtjes’: die zijn spannend maar niet duurzaam.
Je drijfveer bepaalt wat je overbrengt aan anderen. Daarom moeten er elementen van je persoonlijke visie in de organisatievisie zitten. Je kernwaarden moeten bijvoorbeeld voor een deel overeenkomen met die van je organisatie, en dus van je collega’s.
Bij &Samhoud heb ik dat zelf meegemaakt. Voordat het adviesbureau deze naam kreeg, heette het Arends&Samhoud. Toen we vier jaar bestonden, ontmoette ik Joop Alberda. Joop was toen een jonge volleybalcoach en moest nog Olympisch kampioen worden (dat gebeurde niet lang daarna in 1996 in Atlanta). Hij vertelde me: ‘Als je de beste van de wereld wilt worden en je bent het nu niet, dan moet je met nieuwe mensen gaan werken, moet je nieuwe systemen gebruiken.’ Dat triggerde me zo, dat ik de volgende dag naar mijn partner Kees Arends ben gestapt en hem heb uitgekocht. Als er verschillende dynamieken ontstaan, dan ga je niet meer vooruit. Als je je afvragen moet wie nou welke waarde levert, als je daarover in discussie moet, dan gaat het mis. Dat remt alleen maar af.
Hoe maak je een geheel van je visie? Focus op je weak spots
Je visie bestaat uit vier onderdelen: het hoger doel (waarom besta je?), je gewaagde doel (waarvoor ga je?), je kernkwaliteiten (waar ben je extreem goed in?) en je kernwaarden (waar sta je voor?). Die vier elementen samen vormen je visie. Alle vier verdienen evenveel aandacht, je smeedt er een ‘Gesammtkunstwerk’ van. Een visie is zodanig opgebouwd, dat er geen plaats meer is voor weak spots. Aanvankelijk heb je die zeker. Een goede oefening is om de elementen in je visie te scoren: welk element van de visie inspireert je het meest, welk het minst?
Heb je het gewaagde doel op de eerste plaats staan en je kernkwaliteiten onderaan? Dan zit je weak spot in je vaardigheden, in datgene waar je echt goed in bent. Startups die maar niet van de grond willen komen, zijn daar een voorbeeld van. Je moet ergens heel erg goed in zijn, om überhaupt bestaansrecht te hebben.
Heb je het hoger doel en kernwaarden als belangrijkste aangegeven? Dan riskeer je te verzanden in lange, mooie filosofische overwegingen, maar komt het niet van de grond. Je hebt te weinig oog voor waar je echt goed in bent. Dit zijn de idealisten onder ons.
Als je te weinig affiniteit hebt met je gewaagde doel, dan mis je ambitie.
Heb je je kernkwaliteiten bovenaan je lijstje staan, dan ben je verliefd op je product, maar heb je niet de guts om je product te verkopen. Dat zijn mensen die zeggen: ‘we zijn goed, maar niemand ziet het!’ Of: ‘We testen het nog een keer voor we naar buiten gaan.’ Maar je bent ondernemer, je moet dus klanten spreken, dingen uitproberen.
Deze beschrijvingen klinken wellicht kritisch en kort door de bocht, maar ze zijn het geenszins. Vrijwel altijd kloppen de mechanismen.
Een voorbeeld van een bedrijf dat de kernkwaliteiten bovenaan heeft staan, is ORAC Europe BV, een startend bedrijf dat onderzoek doet naar antioxidanten en dat antioxidanten meet in drankjes. Ze zijn erg goed, ze weten precies waar ze het over hebben, maar het ontbreekt ze aan commerciële power. Volgens hen moet de regelgeving rondom antioxidanten veranderen en zijn ze daarbij afhankelijk van grote frisdrankproducenten. ORAC zou een gewaagd doel moeten formuleren dat echt gewaagd is en dus veel lef en ambitie vraagt om te realiseren.
Een voorbeeld van een bedrijf dat het hoger doel op nummer 1 heeft staan, is Spacegorillas. Zij ontwikkelen fysieke winkelconcepten, gebruikmakend van de mogelijkheden en mechanismen van het online winkelen. Zij hebben bevestigend genoeg in hun kernwaarden de term ‘sterren kijken’ opgenomen. Dat zal inderdaad een van hun kernwaarden zijn, ze zitten er volledig mee in hun comfort zone.
Wees kritisch op je zwakke schakel. Concentreer je op het totaal van je visie, het totaal bepaalt je succes.
Hoe communiceer je een visie?
Communiceren van een visie betekent anderen meenemen in het gehele proces. Laat je medewerkers zelf een visie maken, laat hen ook nadenken. De uiteindelijke versie kan er alleen maar beter van worden.
Verwerk je visie vervolgens in je HR-systematiek. Selecteer dus medewerkers op basis van je visie: ‘Hire people on attitude’. Maar laat de visie ook de leidraad zijn in je beoordelingssystematiek. Bij &Samhoud kijken we eerst hoe mensen scoren op intensiteit, op authenticiteit en op vriendschap. Dat zijn onze kernwaarden. Voor elk van deze drie hebben we ook gedragsregels geformuleerd zodat we duidelijk kunnen aangeven waar het heel goed gaat en waar het beter kan. Ook vragen wij aan klanten om ons te beoordelen op basis van elementen uit onze visie.
Mensen moeten dus passen in de visie. Uiteindelijk heb je niets aan knechten als je een goed bedrijf wilt starten. Medewerkers moeten ondernemend zijn en geïnspireerd raken. Zonder ondernemers blijft je bedrijf middelmatig. Als het niet werkt, dan is je visie niet goed of de mensen voelen zich er niet wel bij.
Een visie maken is dus een ding, een visie doorleven is minstens zo belangrijk. Denk niet te snel dat je visie rond is en heb de discipline om de visie door te voeren in je strategie. De jonge ondernemers zijn serieus aan de slag met hun visie. In een volgende bijdrage zal ik vertellen hoe het staat met hun strategie
Visies van de startende bedrijven: versie 1
We cross
Hoger doel
We Cross brengt innovatie bij verandering
Kernwaarden
Passie
Creativiteit
Gedrevenheid
Kernkwaliteiten
Multidisciplinair
Pragmatisch
Visie
Gewaagd doel
Dat iedereen die een sprong voorwaarts wil maken, dit samen met We Cross wil doen
CrimsonBase
Hoger doel
We bridge the gap between scientific concepts and their realization
Kernwaarden
Friendliness, Originality, Clarity
Kernkwaliteiten
Creativity, Outside-the-box-thinking, Flexibility
Gewaagd doel
By 2012, CrimsonBase will be a common name in every genomics lab in the world
PhytoGeniX
Hoger doel
Betaalbare oplossingen voor (ernstige) ziektes. Plantaardige geneesmiddelen worden erkend als ‘pharmaceuticals’. Valorisatie van nerds
Kernwaarden
Fair trade, Friendship, Multicultural
Kernkwaliteiten
Solid Scientific Proof, Pre Clinical Proof of Principle, A + B = 3
Gewaagd doel
Over 4 jaar fase II onderzoek Diabetes project. 15 fte in een eigen gebouw, waaronder een verstandelijk gehandicapte medewerker
VIDDIX
Hoger doel
VIDDIX wil online communicatie effectiever maken
Kernwaarden
Betrokken, empathisch, onderscheidend
Kernkwaliteiten
Innovatief, creatief, ruimdenkend
Gewaagd doel
In 2012 heeft VIDDIX meer dan 30 medewerkers en staat ons platform bekend als veel gebruikte en meest complete video toolset op het internet; het platform bedient 500.000 gebruikers waarvan 25.000 zakelijke klanten
ORAC Europe BV
Hoger doel
‘ORAC gives health a value’. Een significante bijdrage leveren aan het concept ‘gezondheid’ in het algemeen en aan de Europese discussies over gezondheidsclaims aangaande antioxidanten in het bijzonder
Kernwaarden
Evidence based, betrouwbaarheid, klantgerichtheid, collegialiteit
Kernkwaliteiten
Wetenschappelijke expertise, integriteit, onafhankelijkheid, science driven but open minded
Gewaagd doel
In 2015 is ORAC Europe de onafhankelijke Europese autoriteit op gebied van onderzoek, regelgeving en adviezen omtrent antioxidanten
Spacegorillas
Hoger doel
Een nieuwe winkelervaring creëren die de dialoog aangaat met de consument en hem in staat stelt zijn eigen beslissingen te nemen en zijn eigen brand te creëren. Wij willen de winkelervaring laten aansluiten bij de eigenschappen van de consument van nu. Wij zullen de mogelijkheden van online winkelen vertalen naar de fysieke winkelomgeving zodat deze aantrekkelijker wordt voor de consument. Wij zullen de fysieke winkelomgeving blijven innoveren met als doel de ultieme winkelervaring te realiseren.
Kernwaarden
Passie, creativiteit, intense beleving, sterren kijken, communicatie, authentiek
Kernkwaliteiten
Innovatieve kracht, doelgerichte oplossing, samenwerking, gebruiksvriendelijk ontwerp, creatief
Gewaagd doel
In 2011 willen we de nummer 1 zijn op het gebied van invoerende interactieve instore communicatie en reclame binnen Nederland. Twee tot tien grote retailers en twee tot vijf A-merken zullen gebruik maken van onze diensten. Dit zal een omzet opleveren van EUR 650.000. daarnaast willen we minimaal twee eigen producten ontwikkeld hebben die tot 2011 een omzet van EUR 250.000 hebben behaald
Dirict
Hoger doel
Wij staan voor het begrijpelijk maken van software, om bedrijven gemakkelijker en beter gebruik te laten maken van software
Kernwaarden
Eenvoud, consistentie, inleving, gemak
Kernkwaliteiten
Gebruiksvriendelijkheid, communicatie, software ontwikkeling
Gewaagd doel
In 2012 hebben we ruim 200 klanten, hebben we 4 medewerkers in dienst en een omzet van EUR 500.000
Yunoo
Hoger doel
Slimmere financiële informatie voor iedereen om het financiële bewustzijn te verhogen
Kernwaarden
Veiligheid, vertrouwen, inzicht, eenvoud, transparantie
Kernkwaliteiten
Innovatie, synergy, presentatie
Gewaagd doel
Het nummer 1 social personal finance platform van Europa, of: drie miljoen gebruikers die actief zijn in drie Europese landen
StudentDocent
Hoger doel
Het verbeteren van het onderwijssysteem door het erkennen, waarderen en inzetten van de kracht van studenten
Kernwaarden
Persoonlijk, humor, win-win-win, duurzaamheid
Kernkwaliteiten
Inlevingsvermogen, kordaatheid, zelfreflectie, innovativiteit, flexibiliteit, oog voor detail
Gewaagd doel
5000 uur per week wegzetten, 9 vestigingen, beste bijbaan van Nederland voor studenten, onmisbaar in het Nederlands onderwijssysteem
CMSLink’r
Hoger doel
Wij creëren een vrij internet waar kwaliteit voorop staat door samenwerking te stimuleren
Kernwaarden
Kwaliteit, eenvoud, openheid / transparantie
Kernkwaliteiten
Trendwatching, flexibiliteit, accuratesse
Gewaagd doel
In 2012 Europa kunnen voorzien van vrije websites, in 2012 het grootste aandeel in Nederlandse websites, in 2012 de pagerank van opensourcecms.com volgens Alexa.com voorbij
CvOI
Hoger doel
Wij stimuleren en inspireren mensen met lef hun droom te verwezenlijken
Kernwaarden
Ambitie, openheid, passie voor ondernemerschap en innovatie
Kernkwaliteiten
Verbinden, versnellen, toegankelijk, een inspirerend ecosysteem bieden
Gewaagd doel
In 2012 is het CvOI de beste bedrijfsincubator van Nederland
Groeien van 'good' naar 'great'? Definieer 'great'!
Jim Collins schreef in 2001 de bestseller ‘Good to Great’. De ondertitel ‘Waarom sommige bedrijven een sprong voorwaarts maken en andere niet’ zegt genoeg over de manier waarop Collins heeft gekeken naar succesfactoren die organisaties Great kunnen maken.
In 2005 schreef hij een toevoeging op zijn boek: ‘Good to Great and the social sectors’, speciaal gericht op de publieke sector. De ondertitel van dit boekje is ‘Why business thinking is not the answer’ prikkelt en roept de vraag op: wat is dan wel het antwoord? U raadt het al, dat antwoord geeft Collins in het verdere verloop van de tekst.
Een aspect dat Collins in dit boekje belicht is het definiëren van wat ‘great’ is, een grote uitdaging voor onder andere overheidsorganisaties. &Samhoud heeft inmiddels veel ervaring met vraagstukken binnen overheidsorganisaties, zoals Rijkswaterstaat, het ministerie van VenW en Dienst Justitiële Inrichtingen, met wie wij grote en minder grote verandertrajecten doormaken. Mijn ervaring is dat het fundament van een heldere organisatievisie helpt om te komen tot een goede definitie van ‘great’.
De definitie van ‘great’
Volgens Collins is een ‘great’ organisatie een organisatie die superieure prestaties levert die gedurende lange tijd een onderscheidende impact hebben. In deze definitie ligt de nadruk op de prestaties van organisaties, op de output!
Verschil bedrijven en overheid
Het fundamentele verschil tussen commerciële bedrijven en overheidsorganisaties met betrekking tot het meten van prestaties, is dat voor bedrijven zowel de input als de output wordt gemeten in geld; geld is een belangrijke graadmeter om ‘good’ te onderscheiden van ‘great’. Bij overheidsorganisaties speelt geld alleen een rol als input variabele, niet voor de output. Bovendien is geld in de publieke sector niet de belangrijkste graadmeter om ‘good’ te onderscheiden van ‘great’.
Verleg de focus van input naar output
Binnen overheidsorganisaties stelt men niet de vraag ‘hoeveel geld levert elke geïnvesteerde euro op?’, maar men stelt veeleer de vraag ‘presteren we effectief ten aanzien van onze missie of opgave voor de samenleving en zetten we de beschikbare middelen (zoals geld) om in een langdurige, onderscheidende impact?’
Om te kunnen groeien, om zich te kunnen onderscheiden van andere organisaties en om daadwerkelijk langdurig impact te hebben, doen overheidsorganisaties er goed aan zich te richten op de output. Dat is niet altijd gemakkelijk. Overheidsorganisaties neigen naar het sturen op input variabelen, de meer administratieve onderdelen van de organisatie: zijn er projecten gerealiseerd binnen het budget, wat is de caseload, hoeveel rapporten zijn er geschreven, et cetera? Om daadwerkelijk ‘great’ te zijn, gaat het er vooral om of er een bijdrage is geleverd aan het hoger doel van de organisatie, zoals bijvoorbeeld meer veiligheid op straat (politie), een beter milieu (VROM), betere mobiliteit op de snelwegen (RWS).
Prestaties meten in een overheidsomgeving is een kwestie van discipline
In een overheidsorganisatie is het niet altijd gemakkelijk om prestaties te kwantificeren. Belangrijk is om te werken vanuit een visie: waartoe ben je op aarde? Wat draag je bij?
Een heldere visie is een goed vertrekpunt om je prestaties zo goed mogelijk te beschrijven en om indicatoren aan te wijzen die een ontwikkeling in prestaties aangeven. Het combineren van de verschillende indicatoren geeft een totaalbeeld van de groei van een organisatie.
En dat is mogelijk, mits je je indicatoren op een consistente en intelligente manier benoemt en meet. Beantwoord vragen als: wat bedoelen we met ‘grootse’ prestaties? Is er een gedetailleerde beschrijving van ons vertrekpunt? Zien we verbetering van onze prestaties? Hoe kunnen we nog sneller ons gewaagde doel bereiken?
Doorslaggevend voor een dergelijke manier van werken is discipline. Want ‘great’ worden houdt nooit op, het is een continue focus op het realiseren van je visie.
