Succesvolle ondernemingen in crisistijd
Door Jeroen Geelhoed en Salem Samhoud
Wat is het geheim van de smid? Dat is het onderwerp van onderzoek dat &Samhoud en Universiteit Utrecht samen doen naar succesvolle bedrijven in crisistijd. De werkloosheid stijgt dramatisch, de economie krimpt, en met angst en beven zien we elk kwartaal de cijfers van bedrijven tegemoet. Toch zijn er organisaties die ondanks de crisis succesvol zijn, zelfs in branches die smeulen of in brand staan: de bouwnijverheid, de financiële sector, de ICT en de detachering-/uitzendbranche.
Acht ondernemers zitten op deze doordeweekse avond klaar voor de aftrap van een onderzoek naar succesvolle organisaties in crisistijd, dat zal duren tot oktober 2009. In een cirkel in het midden van de zolderverdieping van het Huis van Verbinding aan de Utrechtse Parkstraat vormen zij de eerste ondernemersarena van in totaal 5 arena’s. Onderzoekers van de Universiteit Utrecht en adviseurs van &Samhoud vormen een wijde kring om hen heen. Zij luisteren naar de ondernemers, observeren hen en analyseren hun uitspraken.
De ondernemers zijn open, zelfbewust en vertellen graag wat het geheim is van hun succes. Tijdens de eerste ronde van de arena ontstaat een rijtje van 6 succesfactoren
-
medewerker centraal
-
ondernemende cultuur
-
consistent doorvoeren van de strategie
-
onderscheidend vermogen: authentiek en uniek
-
hechte klantrelatie
-
gedisciplineerde financiën
Medewerker centraal
Het zijn de medewerkers die waarde toevoegen voor een bedrijf, mits ze veel plezier hebben in hun werk. Dat kan door blijvend in hen te investeren. Medewerkers gedijen het best in een omgeving van openheid en vertrouwen. Wilbert Janissen van E-Office, een software bedrijf dat digitale werkplekken ontwikkelt voor kennisintensieve organisaties: ‘Voor ons is er maar een woord: vertrouwen. Er is geen groter kado denkbaar voor medewerkers dan heel veel vertrouwen te krijgen. En daar krijg je veel voor terug. Ze willen het allemaal laten zien.’
Een ander IT bedrijf, HotITem, dat zich richt op het oplossen van knelpunten op het gebied van managementinformatie, kan daar over meepraten. ‘Bij ons beoordelen mensen zichzelf’, zegt Janine Hilbrandie, HR manager bij HotITem, ‘onze cultuur is open en eerlijk. Daarmee creëer je veel energie voor de klant.’
Ondernemende cultuur: reageer snel en hard
Investeren in medewerkers betekent niet dat er geen hiërarchie mag zijn. Sterker nog, een sterke hiërarchie of rolverdeling binnen een bedrijf, geeft veel duidelijkheid. En daar hebben medewerkers behoefte aan. En hiërarchie kan prima samengaan met een platte organisatie waar voldoende ruimte is voor creativiteit, en innovatie. Tom Eering, business marketeer van detacheringbedrijf Maandag: ‘Wij zijn niet de grootste, maar groeien wel het snelst. Daarmee zijn we mentaal marktleider. Bij ons zit het hem in de wijze van organiseren. Maandag is heel wendbaar, reageert snel op marktkansen en stoot af wat niet rendabel is.’
Ondernemen is dus ook hire and fire.
Consistent doorvoeren van de strategie: stick to the plan
Succesvolle organisaties houden vast aan hun strategie. En dat doen ze niet blind, ze blijven bijna dagelijks kritisch op hun strategie, maar zullen er alles aan doen om de focus te bewaren, ook in slechte tijden. Succesvolle bedrijven hebben geloof in hun eigen koers. Danny Brugman van online reclamebureau Urbanology: ‘Stick to the plan. Wij hebben een missie: wij willen liefde creëren tussen merk en consument. In het begin vonden ze dat vaag geklets, maar we hielden vol en nu zijn we een van de weinige succesvolle online marketingbureaus.’
Onderscheidend vermogen: authentiek en uniek
Geloof houden in de eigen koers hangt nauw samen met geloofwaardigheid: waar staan we voor als bedrijf? Zowel intern als extern is dat een belangrijke pijler voor duurzaam succes. Anders durven zijn en dat uitdragen leidt tot een unieke propositie waarbij je niet al te veel hoeft te kijken naar de concurrentie. Elliott Thijssen, partner van adviesbureau Significant en tevens begenadigd speerwerper: ‘Wij hebben het niet over waar we naartoe willen, maar hoe we willen zijn. Mensen zijn autonoom, ze hebben een intrinsieke drive. Wij houden onze kosten laag, we zijn absoluut geen glamour consultants.’
Hechte klantrelatie
Een goede relatie met je klanten is cruciaal. Voor de een betekent dat contracten, voor de ander is dat een extreem hoge klanttevredenheid. ‘Houd je risico gespreid,’ zegt Tom Eering van Maandag, ‘Te weinig klanten kan je de kop kosten.’ Beate Bouwman, eigenares van bouwbedrijf BouwPool, gaat nog een stap verder: ‘U kent die programma’s op tv wel waar huizen worden gerenoveerd met soms noodlottige gevolgen. Ik zet in op een plezierig bouwproces. Dat betekent dus dat ik klanten wil kennen en kunnen beoordelen. Als er geen fit is, dan doe ik het niet. Je komt namelijk zoveel tegen tijdens een renovatie.’
Gedisciplineerde financiering: slim uitgeven, goed inkopen
TPS Groep is een bedrijf in Financial services, gericht op detachering en advies voor met name backoffices van financiële instellingen. Zij hebben te maken met veel concurrentie, met name op gebied van prijs, waar momenteel extreem lage uurtarieven worden gerekend om in de markt te kunnen blijven. Maar TPS adviseert om vast te houden aan de strategie en geen prijsdalingen door te voeren. Prijsdalingen houden op korte termijn mensen van de straat, maar gaan ten koste van de geloofwaardigheid, zowel bij klanten als intern. Blijven investeren in medewerkers leidt tot behoud en groei. Ook Edo van der Kuur van detacheringbedrijf Jonge Honden, gelooft in gedisciplineerde financiering: ‘Belonen van mensen hoeft niet in geldbedragen, dat kan ook in extra opleidingen. Dan snijdt het mes aan twee kanten. Je moet slim uitgeven en goed inkopen: elke uitgave goed beoordelen.’
Vervolg onderzoek
Na deze bijeenkomst volgen er nog vier arena’s volgen: een met nog eens acht of tien succesvolle ondernemers, een met academici, een met investeerders, en een arena met ondernemers die de crisis niet hebben overleefd. De resultaten zullen vervolgens wetenschappelijk worden getoetst en gepubliceerd. In oktober 2009 zal deze onderzoeksreeks eindigen met een entrepreneurial week.
Tijdens deze week wordt dagelijks een seminar georganiseerd, telkens gericht op verschillende doelgroepen: Ondernemen en de maatschappij op maandag 19 oktober, jongeren en ondernemen op dinsdag 20 oktober, vrouwen en ondernemen op woensdag 21 oktober, managers over corporate entrepreneurship op donderdag 22 oktober, wetenschappelijke conferentie over corporate entrepreneurship op vrijdag 23 oktober.
Tijdens deze entrepreneurial week, op donderdag 22 oktober, wordt het Centre for Entrepreneurship geopend en zal prof. Dr. Sacha Kraus zijn oratie houden. Kraus aanvaardt dan de door &Samhoud gesteunde leerstoel Ondernemerschap aan de Universiteit Utrecht.
De crisis van bovenaf bekeken
Hoe zouden de topbestuurders van wereldwijde topbedrijven aankijken tegen de crisis? Hoe loodsen zij hun bedrijf door de huidige recessie? In een editie uit maart van het blad Fortune las ik vijf interviews met vijf van die topbestuurders. Het zijn ook vijf verschillende verhalen: elk bedrijf heeft een eigen focus. Wat mij boeit is dat deze topbedrijven zich tijdens een recessie focussen op hun eigen voorkeuren. Uit de keuzes die ze maken kun je zo de cultuur van een organisatie destilleren. ‘Wie heeft er gelijk’ doet er dus niet toe in deze verhalen; dat is appels met peren vergelijken.
Gary Kelly – Southwest Airlines
Behoud van personeel door flexibele staffing
Southwest Airlines is er tot op heden altijd in geslaagd om ontslagen te voorkomen. Bovendien heeft de luchtvaartmaatschappij nog nooit salarissen verlaagd. Ook dit jaar gaat dat niet gebeuren, aldus Gary Kelly. Er zullen dit jaar geen nieuwe mensen worden aangenomen. Voor het eerst in haar geschiedenis heeft Southwest Airlines te maken met een daling van het aantal vluchten. De focus voor dit jaar ligt op het compenseren van de daling door te investeren in vluchtroutes waar nog wel groei in zit. Omdat de groei daalt in sommige gebieden, ontstaat de situatie van overstaffing. Southwest Airlines stimuleert mensen om flexibel te zijn binnen het bedrijf, zonder te dreigen met ontslag. Grootste fout die je volgens Gary Kelly kunt maken is dat je klakkeloos aanneemt dat het verloop van eerdere crises een voorspellende kracht heeft voor de huidige.
Muhtar Kent – Coca-Cola
Bezuinigen waar mogelijk, maar de focus ligt op de lange termijn
Coca-cola bezoekt wekelijks 20 miljoen winkels, dus het bedrijf heeft een helder inzicht in hoe de situatie wereldwijd is. Voor de korte termijn moet je alleen focussen op datgene wat waarde oplevert, aldus Muhtar Kent. Ook Coca-cola ziet dat de ene divisie krimpt, terwijl de andere groeit, bijvoorbeeld de take-home divisie. Kent heeft veel ervaring met crises wereldwijd door de jaren heen, zoals in Rusland, Turkije en Argentinië. De belangrijkste les die hij daaruit meeneemt is dat je moet blijven communiceren met je klant. Ondanks de huidige krimp ziet hij groei voor de toekomst, gebaseerd op demografische getallen: in 2020 zal de stedelijke bevolking zijn toegenomen met een miljard en zal ook de middleclass zijn toegenomen met een miljard mensen. Kansen genoeg dus voor zijn frisdranken.
Bill Weldon – Johnson & Johnson
Verantwoord ondernemen als recept voor duurzaamheid
Bill Weldon is een business-strateeg. Juist in goede tijden is het lastig managen, zegt hij. Als je dat goed doet, dan red je het ook in minder goede tijden. Zijn recept is verantwoord ondernemen, of het nou gaat om acquisities of de business zelf. Als je je bedrijf financieel op orde hebt, met een goed evenwicht tussen eigen vermogen en vreemd vermogen, dan ken je je speelruimte en kom je niet voor verrassingen te staan. Weldon is niet gevoelig voor de doemscenario’s die de media uitstorten. Hij gelooft in ondernemerschap en innovatie. En hij gelooft in zuinigheid. Voorlopig zijn de meetings met lange vluchten opgeschort en vervangen door videoconferencing. Door haar redelijk conservatieve businesstrategie houdt Johnson & Johnson het lijstje met gewenste acquisities nauwgezet in de gaten, tot het moment dat de juiste kans zich voordoet.
Jim Skinner – McDonald’s
Extreme kennis van klanten is winnende strategie
McDonald’s heeft zichzelf opnieuw uitgevonden in 2002. Toen ging het heel slecht. Het revitaliseringsplan dat daarna werd ingezet zorgt ervoor dat het bedrijf redelijk ongevoelig is voor de huidige recessie. Voor de beeldvorming: dagelijks bezoeken 58 miljoen klanten een McDonald’s ergens in de wereld; dat zijn er 2 miljoen meer dan een jaar geleden. Jaarlijks gaat er ongeveer 1 miljard kilo kip en 1 miljard kilo rundvlees over de toonbank. De grote omslag is volgens Jim Skinner dat na 2002 de focus volledig op de klant kwam te liggen. In de afgelopen jaren is veel geïnvesteerd in klantonderzoek en McDonald’s weet nu heel goed wat de klant verwacht. Het productaanbod kan daardoor snel worden aangepast. Maar ook heeft het bedrijf een veel beter inzicht in de prijsstelling. McDonald’s heeft zelfs een pricing tool dat inzicht geeft in hoeveel kosten kunnen worden genomen zonder deze af te wentelen op de klant. Het grote voordeel van de focus op de klant is dat McDonald’s nu optimaal kan kapitaliseren op trends: Mac is back!
Fred Smith – FedEx
Investeren in kapitaalgoederen beïnvloedt de werkgelegenheid
Volgens Fred Smith zijn investeringen in kapitaalgoederen de motor van de economie. Voor FedEx geldt dat het bedrijf een enorme vloot heeft van auto’s, vrachtwagens en vliegtuigen. Daar moet in worden geïnvesteerd. Nu het crisis is, staat een deel van de vliegtuigen in de woestijn nutteloos te wezen. Smith pleit al jaren voor een systeem van investeren op het moment dat je dit soort kapitaalgoederen ook daadwerkelijk gebruikt. Zijn argument: bedrijfsinvesteringen in kapitaalgoederen correleren voor 100% met werkgelegenheid. Of de overheid moet ingrijpen, weet hij niet. Daar zitten ook haken en ogen aan. Overheidsinvesteringen brengen namelijk met zich mee dat je moet voldoen aan de wensen van de overheid. En dat is lastig. Ziet hij wel lichtpuntjes? Jazeker. Fred Smith gelooft dat de economie, ongeacht wat Washington doet of besluit, aan het einde van dit jaar aantrekt, en anders zeker volgend jaar. En dan mogen de vliegtuigen de woestijn weer verlaten.
