Goede zorg draait om waardecreatie – voor medewerker, klant en organisatie!
Door Barbara de Greeff
Bestuurders van VVT-instellingen zijn zich zeer bewust van de urgentie om hun organisatie toekomstbestendig te maken. Hun probleem is echter dat zij moeilijk beleidsmatige keuzes kunnen maken omdat ze vechten tegen een veelkoppig monster: continue systeemwijzigingen, veranderingen in het adherentiegebied, een toenemende zorgbehoefte vanwege vergrijzing, een tekort aan personeel, wisselend overheidsbeleid. De druk op deze sector wordt steeds groter en bestuurders zoeken automatisch het oer-overlevingsmechanisme op: geld. Maar geld maakt niet gelukkig. Medewerkertevredenheid en klanttevredenheid doen dat wel. Door te focussen op de waarde-uitwisseling tussen medewerkers, klanten en financiën, komt het hogere doel in beeld: leveren van meer en betere zorg.
Geld alleen heeft geen waarde
De actualiteit laat zien dat de financiële prestaties van de meeste zorginstellingen verbeteren, ondanks het feit dat ze nog altijd worstelen om het hoofd boven water te houden. Ook de kwaliteit van zorg en de tevredenheid bij medewerkers en klanten verbeteren geleidelijk. Dat neemt niet weg dat belangrijke beleidsbeslissingen worden genomen op basis van financiële argumenten. Financiën voeren ook de boventoon in de berichtgeving in de media. Ook al praten we over de ‘patiënt centraal plaatsen’ en ‘ruimte geven aan de professional’, de financiële gevolgen van het regeerakkoord en de ranking van de top 100 grootste zorginstellingen krijgen standaard de meeste aandacht. Het is de opbrengst van het jarenlange gebeuk op de zorgsector om efficiënter te gaan werken. En een heel eenvoudige parameter voor iedereen: wat kost het?
Er wordt echter veel te weinig stilgestaan bij de vraag: wat levert het op? Wat is de waarde van goede zorg? en daarbij is de realiteit dat zorg niet meer draait om geld alleen, maar om geld en capaciteit: mensen. In de dynamische omgeving waarin bestuurders duurzame veranderprocessen moeten inrichten zullen ze veel hebben aan het model van de Value Profit Chain. Dit aan Harvard Business School ontwikkelde model is gebaseerd op het uitwisselen van waarde. Medewerkers voegen waarde toe aan klanten en klanten voegen op hun beurt financiële waarde toe aan de organisatie die de organisatie herinvesteert in medewerkers en maatschappij.
De Value Profit Chain in de zorg
Hoe hoger de medewerkertevredenheid, hoe meer waarde medewerkers leveren aan klanten.
Een hoge medewerkertevredenheid in de zorg leidt tot minder verzuim, minder verloop, een grotere aantrekkingskracht op nieuwe medewerkers en meer aandacht voor efficiëntere zorgprocessen. Daarnaast resulteert een hoge medewerkertevredenheid van zorgprofessionals in een hogere klanttevredenheid. Tevreden zorgprofessionals die ruimte krijgen om vrijheid en verantwoordelijkheid te combineren, zullen hun vak optimaal uitoefenen en beter inspelen op de werkelijke behoeften van de klant. Klanttevredenheid heeft op haar beurt een wederkerig effect op de tevredenheid van medewerkers. Immers, de intrinsieke motivatie en het werkplezier van zorgprofessionals groeit naarmate de waardering van patiënten groeit.
Naast waardering van patiënten heeft klanttevredenheid ook effect op de financiële waarde van een zorginstelling. Klanttevredenheid leidt dus tot klantwaarde. Dat komt tot uitdrukking in beter weten wat de werkelijke behoeften zijn van klanten en daar op sturen. Wat geen waarde toevoegt kan worden aangepakt. Kort cyclisch meten van klanttevredenheid maakt het op deze manier mogelijk om verbeterthema’s snel aan te pakken, en de efficiëntie en kwaliteit van zorgprocessen te verbeteren.
Medewerkerwaarde en klantwaarde verhogen dus de financiële waarde die wordt geherinvesteerd in medewerkers. Zo ontstaat een zichzelf versterkende cyclus van succes die antwoorden biedt op de hedendaagse uitdagingen in de gezondheidszorg. Met andere woorden: hoe meer tevreden de medewerkers, hoe hoger de klanttevredenheid en hoe beter de financiële resultaten.
Practice what you preach
&samhoud zelf geldt als voorbeeld van een organisatie die de Value Profit Chain met veel succes hanteert. De medewerkertevredenheid is een 8,5, klanttevredenheid is een 8,7 en de financiële waarde van onze organisatie is in drie jaar tijd verdrievoudigd, en dat in tijden van crisis waarin veruit de meeste adviesbureaus zijn gekrompen. In 2010 werden we uitgeroepen tot de nummer 1 Great Place to Work Europe, nadat we die titel drie jaar achter elkaar in Nederland hadden gewonnen. Die hoge tevredenheid heeft bijvoorbeeld een grote aanzuigende werking op de arbeidsmarkt. Maar het stelt ons ook in staat ons hoger doel te realiseren, namelijk bouwen aan een betere toekomst door mensen te inspireren en te verbinden.
Kortom
Door medewerker en klant centraal te stellen in een proces van waarde-uitwisseling, ontstaat ook voor zorginstellingen veel meer dan financiële waarde alleen, namelijk tevreden medewerkers en tevreden klanten. En er ontstaat meer en betere zorg.
Feedback in de dienstverlening: kip of ei?
Drie weken geleden heb ik met mijn vrouw en kinderen gegeten in restaurant Wilhelminapark. Kip hadden we besteld en wij vonden de kip niet erg lekker. Die hadden wij thuis nog beter bereid, was onze conclusie. Vorige week was ik opnieuw te gast in het restaurant en stuitte er op een ontluisterend achterhaalde omgang met feedback: die van totale ontkenning.
Vorige week heb ik gegeten in restaurant Wilhelminapark, samen met een klant. Het was een afrondend etentje nadat we feedback hadden gekregen op onze dienstverlening. De punten van kritiek van onze klant hadden we van harte in ontvangst genomen. Feedback is een van de belangrijke pijlers voor &Samhoud. Wij willen graag feedback omdat we daarmee onze dienstverlening kunnen verbeteren. Klanttevredenheid is onze belangrijkste kritische prestatie indicator, naast medewerkertevredenheid. Klanttevredenheid ligt op dit moment op een 8,7 gemiddeld. Dat is extreem hoog. En dat willen we zo houden. Als er een klant is die verbeterpunten heeft, dan willen we dat dus graag horen.
Deze methode werkt, want &Samhoud groeit al vier jaar lang met 25% per jaar. Onze overtuiging is dat hoge klanttevredenheid leidt tot groei. Klanten blijven bij je terugkomen of ze bevelen je aan. Extreem tevreden klanten zijn je beste ambassadeurs. Het is ook bekend dat goed afgehandelde klachten leiden tot een groeiende klantentrouw. Ofwel, ontevreden klanten kunnen extreem tevreden klanten worden als je hun klacht serieus neemt.
Let wel, ik vertel niets nieuws. Iedereen weet hoe het werkt met klanttevredenheid. Zeker in het huidige tijdperk van afnemende klantentrouw, is het de enige manier om duurzaam te overleven. In restaurant Wilhelminapark echter liep de klok nog behoorlijk achter. Toen namelijk chefkok Jon Sistermans naar ons toe kwam en vroeg hoe het eten was geweest, gaven wij hem complimenten voor deze avond. Ik voegde er echter aan toe dat ik een paar weken geleden met mijn vrouw en kinderen een mindere ervaring had gehad in hetzelfde restaurant. In plaats van mijn klacht serieus te nemen, begon de heer Sistermans met een minutenlange verantwoording waarom het niet klopte wat ik zei. Zo had de kip zelf zeer verantwoord dartel door de wei gelopen alvorens op diervriendelijke wijze te zijn geslacht. Daarnaast was het recept onlangs nog beoordeeld met een 10-. Hij eindigde met de conclusie dat ik geen verstand had van eten.
Mijn klant, met wie ik daar was, reageerde op een heel mooie manier op wat de kok net had gezegd. Hij zei: ‘Beste Salem, het lijkt wel of je dit in scene hebt gezet. Wat een wereld van verschil in het ontvangen van feedback tussen jou en deze kok.’ Tevreden met deze conclusie verlieten wij het restaurant.
Thuis aangekomen vertelde ik mijn vrouw wat er was gebeurd en dat ik bijna niet kon geloven dat er nog steeds van dit soort bijzonder ouderwetse opvattingen van dienstverlening bestaan, en ik voegde er aan toe: ‘En wie was er nou eerder, die kip of dat ei?’
