De Small Giant Zingerman’s: passie voor eten!
Door Edwin Winter
De multibusiness MKB organisatie Zingerman’s is een keten van kleinere zelfstandige winkels die een en al liefde tonen voor lekker eten en de kwaliteit van voedsel. De 8 partners van &Samhoud brachten een bezoek aan deze Small Giant, zoals Bo Burlingham het bedrijf aanmerkt in zijn gelijknamige boek.
Ann Arbor in de staat Michigan ligt onder de rook van Detroit, de autostad van de VS die zo zwaar is getroffen door de gevolgen van de kredietcrisis. Ook in Ann Arbor is de crisis zichtbaar. Op weg naar de volgende Small Giant die we bezoeken, zien we veel leegstaande huizen. Ook op het succesvolle Zingerman’s heeft het zijn effect. De ambachtelijke, pure producten die ze verkopen, hebben zo hun prijs. Een reep chocola van Zingerman’s chocolaterie kost hier 10 dollar. Toch blijven de winkels en het restaurant Roadhouse goed bezocht. De grenzeloze passie voor eten die iedereen bij Zingermans’s uitstraalt, bindt klanten.
Zingerman’s begon in 1982 met een deli, en al gauw volgde restaurant Zingerman’s Roadhouse. Voor de toelevering van brood en kaas werden Zingerman’s Bakehouse en Zingerman’s Creamery gestart. En zo groeide de keten, met Zingerman’s Candy Factory en Zingerman’s Coffee Company en nog veel meer. Elk bedrijfje staat op zichzelf, in totaal werken er ongeveer 250 mensen. De omzet bedraagt 35 miljoen dollar per jaar.
De vraag rijst al snel: hoe houd je dit allemaal bij elkaar? Het antwoord vinden we bij Jim Collins. Deze organisatie, met de verzamelnaam Zingerman’s community of businesses, werkt geheel volgens het principe first who, than what!
Wil je een nieuw bedrijf starten onder de vleugels van Zingerman’s, dan onderga je een zware selectieprocedure. Ten eerste moet je al een tijdje werkzaam zijn bij Zingerman’s. Vervolgens moet je helder kunnen aangeven wat je droom is en wat voor business je wil starten. En iedereen moet instemmen met het idee. De focus van elk idee en van de bestaande concepten moet altijd liggen op de drie kernpunten van Zingerman’s:
- Great food
- Great service
- Great finance
De volgorde van die opsomming is belangrijk en zeer bepalend voor de cultuur. Mensen die bij Zingerman’s werken zijn bijzonder productgedreven. Alle ingrediënten worden zorgvuldig gekozen, de werkwijze is zeer ambachtelijk. Dit hele bedrijf straalt een enorme liefde uit voor wat ze maken. En dat vertalen ze perfect in hun service naar klanten toe. Er is veel ruimte voor persoonlijke aandacht. Het derde punt, great finance, is belangrijk maar komt hier ook echt op de derde plaats. Het productieproces is duur, de marges zijn klein. Zingerman’s maakt ongeveer 3% winst per jaar.
Daarbij moet wel worden aangemerkt dat een deel van de winst wordt weggegeven, aan de gemeenschap. De eigen gemeenschap wel te verstaan, want Zingerman’s kiest er niet voor haar aanpak te franchisen door het hele land, maar verbindt zich aan Ann Arbor. Zo schept het bedrijf werkgelegenheid, een goed ding in deze regio. Maar medewerkers kunnen ook ideeën aandragen om de gemeenschap te helpen.
De managing partners, ofwel de bedrijfsleiders van de verschillende bedrijfjes, besteden een wezenlijk deel van hun tijd in hun eigen zaak, tussen de mensen, met hun product en met de klanten. Er heerst een open cultuur: medewerkers mogen aanwezig zijn bij de meetings van het managament, bedrijfsinformatie wordt gedeeld en er wordt veel energie gestoken in opleidingen voor de medewerkers.
Een fantastisch bedrijf met enthousiaste mensen die vol vuur vertellen over hun product en daar goede zaken mee doen. De passie straalt er vanaf. En dat is wel waar Zingerman’s het van moet hebben. Een van de bedrijfjes in de organisatie heet Zingerman’s Training. Dit bedrijfje heeft niet de primaire focus op great food, maar is min of meer een afgeleide van Zingerman’s. Zingerman’s Training verzorgt namelijk trainingen in customer service. En dat loopt niet heel erg goed, financieel. Bovendien is de managing partner van dit bedrijfje minder inspirerend dan de andere mensen die we hier hebben ontmoet. Als je dit ziet dan is er maar een advies mogelijk: blijf waar je passie zit! Want passie bepaalt het succes van Zingerman’s.
Inc 500: Be useful!
Jaarlijks verschijnt in Amerika een ranglijst met de snelst groeiende ondernemingen in de States: de Inc 500-lijst. Hoe je met je bedrijf op deze prestigieuze lijst komt is even simpel als moeilijk. Je moet zoveel mogelijk omzetgroei realiseren. Nou, dat hádden de bedrijven van de Inc 500-lijst! Nummer 1 had een omzetgroei van 19.812% doorgemaakt. En nummer 500 een stijging van 528%. En dat in deze tijden. U kunt zich voorstellen hoe de sfeer was op de prijsuitreiking en de bijbehorende conferentie. In de komende blogs geven we een impressie van de conferentie.
Tony Hsieh
Schoenen brengen geluk
Eén van de absolute toppers op de conferentie was het verhaal van een bedrijf waar het langste telefoongesprek in hun call center 5 uur en 57 minuten duurde. Dat bedrijf is tussen 2000 en 2009 gegroeid van 1,6 miljoen naar 1 miljard omzet. Er werken daar 1.300 mensen. En als je daar gaat werken, krijg je $ 2.000 mee als je binnen een paar maanden weer weg wilt. Waarom? Tony Hsieh, de baas, vertelt: “Wij willen dat mensen hier niet primair werken voor het geld”. De naam van het bedrijf is Zappos. Wat is de aanpak van dit bedrijf dat via internet schoenen verkoopt? Klantenpassie, visie en happiness. Hsieh licht toe: “Bij het opbouwen van Zappos hadden we één ding voor ogen. We wilden een bedrijf bouwen met de allerbeste servcie. Natuurlijk, ook de beste collectie schoenen en ook een goede prijs, maar vooral de beste service.” Voor een internetbedrijf als Zappos.com kan dat maar via een paar manieren, namelijk internet, telefoon en snelle levering.” Hsieh, die overigens een slordige 1,3 miljoen volgers heeft op Twitter, heeft dan ook alles ingezet om de verbinding met klanten zo goed mogelijk te krijgen. “Daarom hebben we bijvoorbeeld overnight shipping, zodat klanten hun schoenen direct de volgende dag hebben. En daarom kun je als klant je schoenen na een paar maanden nog gratis terugsturen als je ze toch niet wilt hebben”. Het callcenter heeft geen scripts, is 24 uur per dag bereikbaar en de mensen in het call center worden niet gestuurd om het gesprek zo snel mogelijk af te ronden. Als ze maar de beste service bieden. “Dit kost geld. Veel geld. Maar ik beschouw het niet als kosten, maar als investering in het creëren van loyale klanten. 75% van de klanten blijft dan ook kopen bij Zappos.
Cruciaal om dit voor elkaar te krijgen is een cultuur die volledig in lijn is met de visie. “Elke medewerker die hier komt werken, krijgt 5 weken training in onze visie en kernwaarden. Ook leert iedereen te werken in het call center en in het magazijn om schoenen te verpakken en versturen. Tijdens piekperioden moeten we namelijk met z’n allen aan de bak. We kijken bij het aannemen van mensen hoofdzakelijk naar de fit met de cultuur en onze visie. Onze kernwaarden hebben we met de hele organisatie online ontwikkeld. Eén van onze kernwaarden is bijvoorbeeld “Create fun and a little weirdness”. Dat betekent dat we tijdens sollicitatiegesprekken kijken hoe gek iemand is. We vragen het ook: hoe weird ben je eigenlijk?”
Datzelfde advies kreeg Jim Collins, de volgende topper op de Inc 500 conferentie. Toen hij zijn baan opzegde bij Stanford University en voor zichzelf wilde beginnen als zelfstandig professor deelde hij zijn zorgen met Peter Drucker. Die zei: “Maak je geen zorgen of je het zult overleven. Je zult het heus wel overleven. Maak je geen zorgen of je succesvol zult worden. Je zult heus wel succesvol zorgen. Waar jij je zorgen over moet maken is de vraag: hoe kan ik me nuttig maken. Jim, be useful! Dat is dan ook Jim Collins’ persoonlijke motto geworden. En dat hebben we gemerkt! Zijn boeken hebben veel bedrijven een aantal stappen verder gebracht. De hoofdmoot van zijn speech ging over zijn laatste boek “How the mighty fall”. Over dit boek schreven wij al een blog, dus dat herhalen we hier niet. Maar Jim Collins gaf ons ook nieuwe gedachten, zoals de verschillende fasen in groots ondernemerschap. Dat begint met een goed idee, om vervolgens een goede business te bouwen en vervolgens een grootse organisatie te bouwen. Tot zover niets bijzonders. De fase daarna is volgens Collins het creëren van een beweging. Een movement die een positieve invloed uitoefent op de maatschappij. Pfoeh, dat doe je niet zomaar. Waar zit hem de kneep? Het antwoord ligt in consistentie. Collins: ”Wat ik bedoel is dit. De grootste hefbomen voor verandering zijn diegenen die persoonlijk volledig consistent zijn. In hun waarden en hun woorden. In hun drijfveren en hun daden. Chronische inconsistentie leidt tot middelmaat!” Zijn wij zulke veranderkatalysatoren? Ben jij consistent in je leven?
Wat gebeurt er bij organisaties in verval?
Door Jeroen Geelhoed
Met zijn nieuwe boek How the mighty fall staat Jim Collins opnieuw middenin de schijnwerpers. Dit boek gaat nu eens niet over succes, zoals zijn eerder verschenen internationale bestsellers (Built to last en Good to great). De insteek is nu het tegendeel van succes: verval. Hoe gaat het er aan toe bij falende organisaties? Een leerzaam boek over de zwarte kanten uit het zakenleven, helemaal in deze tijd van crisis. Tegelijkertijd is er gegronde hoop, zo geeft Collins aan. Dit wordt geïllustreerd door de quote op de achterflap: “Of je overleeft of niet, faalt of slaagt hangt meer af van wat je zelf doet dan wat de wereld met je doet”.
De vraag die Jim Collins zich stelde was: hoe gaat zo’n proces van verval? Hoe weet je dat het de verkeerde kant op gaat? Hoe snel kun je verval detecteren? Wanneer is het te laat om nog een ommekeer te bewerkstelligen? Het onderzoekslab van Collins zocht naar antwoorden op deze vragen door organisaties paarsgewijs met elkaar te vergelijken. Aan de ene kant grootse organisaties die ‘gevallen waren’, bijvoorbeeld HP. Aan de andere kant organisaties in dezelfde branche en dezelfde tijdsperiode die juist succesvoller werden, bijvoorbeeld IBM. Door de verschillen tussen deze organisaties te analyseren, kwam Collins tot de conclusie dat organisatieverval een gefaseerde slepende ziekte is: moeilijk op te sporen, maar makkelijker te behandelen in de eerste fasen. Beter zichtbaar, maar moeilijker te genezen in de latere fasen. Wat zijn de fasen? Collins onderscheidt er vijf, die als volgt beschreven kunnen worden:
1. Overdreven trots door succes. De eerste tekenen van verval bij great companies zijn zelfgenoegzaamheid en een afnemende leerhouding. In ronkende zinnen wordt verkondigd dat het logisch is dat de organisatie succesvol is, “want wij hebben dit gedaan”. Voorbijgegaan wordt aan het inzicht waarom het succesrecept heeft gewerkt en in welke situaties het wellicht niet werkt, zodat tijdig kan worden ingespeeld op veranderende omstandigheden.
2. Ongedisciplineerd najagen van méér. Het succes en de trots smaken natuurlijk naar meer, waardoor de ziekte van verval zich verder kan uitbreiden. De focus op groei neemt zo’n grote plaats in dat de kernwaarden, kernkwaliteiten en de cultuur van de organisatie even minder belangrijk zijn. Nieuwe markten worden onvoorbereid betreden. De organisatie groeit harder dan ze goede, passende mensen kan aannemen. Er zijn opvolgingsproblemen in de top. Het is niet verwonderlijk dat persoonlijk belang in deze fase langzaam maar zeker gaat boven organisatiebelang. Meer geld, meer privileges, meer roem wordt opgeëist door de mensen met de macht. Er komt meer bureaucratie en minder discipline.
3. Ontkenning van risico en gevaar. In de derde fase worden de eerste harde signalen van verval zichtbaar. De resultaten verslechteren, maar dit wordt ontkend of weggeredeneerd. “Het gaat eigenlijk helemaal niet zo slecht. Het is een tijdelijke dip. Er is niets fundamenteel fout”. Positief nieuws wordt overbelicht, negatieve feiten worden weggelachen of het komt allemaal ‘door externe factoren’. Tegelijkertijd komen er forse reorganisaties, verslechtert het teamwork en worden er uitdagende doelen gesteld en worden risicovolle keuzes gemaakt, die meer op een gok lijken dan dat ze op gezond verstand berusten.
4. Vastklampen aan verlossing. De situatie wordt nijpend, waardoor paniek en haast ontstaat. Grootse en wereldveranderende strategieën worden met veel bombarie geïntroduceerd. Dit leidt wel tot nieuwe energie en korte termijn resultaten, maar die zakken weer weg. Heil wordt verwacht van een nieuwe charismatische leider die het allemaal zal gaan oplossen. Tegelijkertijd raken mensen in de organisatie het spoor bijster: waar staan we als organisatie eigenlijk voor? Kernwaarden zijn holle frasen geworden en mensen worden cynisch. Er wordt chronisch gereorganiseerd, wat veel geld kost. En de ruimte om als organisatie zelf nog strategische keuzes te maken wordt kleiner en kleiner: de omstandigheden dwingen je in een bepaalde hoek.
5. Capitulatie. En dan is het gebeurd. Mensen verliezen de moed om de organisatie erbovenop te helpen of weer bijzonder te maken. Het doek valt en de organisatie suddert een beetje voort, wordt overgenomen, uiteengescheurd of raakt failliet.
Welkom aan de donkere kant van organisaties. Maar er is hoop. Gegronde hoop, zo geeft Collins aan. In de eerste plaats kunnen we leren van de geschiedenis van bedrijven die gevallen zijn. De vijf fasen kunnen een spiegel zijn die je van je zelfgenoegzaamheid af kunnen brengen. In de tweede plaats zijn er zeker bedrijven die (zelfs nog vanuit fase 4) de ommekeer hebben gemaakt en opnieuw zeer succesvol zijn geworden, zo laat het slothoofdstuk zien. Bovendien is er ook een ‘recept’ voor de ommekeer. Maar dat recept stond al in Collins’ vorige boek Good to Great en het wordt daarom niet uitvoerig herhaald in How the mighty fall. Wel worden er in de bijlagen verschillende verhalen beschreven van organisaties die de weg naar succes opnieuw hebben afgelegd, zoals IBM, Nucor en Nordstrom.
Het boek is boeiend, inspirerend en herkenbaar. Het leest als een trein, mede door de pakkende voorbeelden. Bovendien houdt How the mighty fall je een spiegel voor. Hoe zit het in mijn organisatie? Veel organisaties kunnen hier hun voordeel mee doen. Hoe eerder de alarmbellen gaan rinkelen, hoe meer er nog te redden is. Daarnaast geeft het boek een goed en systematisch overzicht in hapklare brokken.
In dat overzicht had ik echter verwacht dat één onderwerp een prominentere rol zou spelen: de klant. Uit Jeroen Smits boek ‘De Prooi’ bleek het gebrek aan klantfocus (en daarvoor in de plaats aandeelhoudersfocus) een van de belangrijke redenen waarom het bij ABN AMRO mis is gegaan. Over ‘how the mighty fall’ gesproken… En uit een onderzoek dat wij vanuit &Samhoud uitvoeren bij ondernemers die het in deze crisistijd juist heel goed doen komt onomwonden naar voren: een hechte klantrelatie is cruciaal. Met andere woorden, je zou verwachten dat gebrek aan klantfocus een hoofdconclusie zou zijn in de fasen van How the mighty fall. Maar dat is niet het geval, in ieder geval niet expliciet. Nu wordt klantfocus gelukkig wel een aantal keren in het boek genoemd, met name in de appendix. Bij de succesbedrijven. Gelukkig!
Bekijk ook Jeroen Geelhoed’s video over How the Mighty fall:
Niveau 5 leiderschap bij de overheid – leider met lef
‘True leadership only exists if people follow when they have the freedom not to’. Met deze ene uitspraak maakt Jim Collins in zijn boekje ‘Good to great and the social sectors’ duidelijk wat echt leiderschap betekent. Dit boekje van Collins uit 2005 is een toevoeging op zijn beroemde werk ‘Good to Great’ uit 2001, en jammer genoeg is het minder bekend. Want met name voor overheidsorganisaties bevat het een schat aan waardevolle inzichten. Bijvoorbeeld op het vlak van leiderschap. &Samhoud werkt veel voor overheidsorganisaties waarbij de leiderschapsvraag vaak aan bod komt.
5 niveaus van leiderschap
In ‘Good to great’ beschrijft Collins 5 niveaus van leiderschap, waarbij niveau 5 het hoogst is.
-
Niveau 1: De kundige individualist. Deze leider heeft een voorbeeldige werkhouding en levert een productieve bijdrage vanwege talent, kennis en vaardigheden;
-
Niveau 2: De meewerkende leider. Deze leider zet zijn of haar talenten, zoals beschreven in niveau 1, veel meer in ten behoeve van groepsprestaties;
-
Niveau 3: De competente manager. Deze leider is een klassieke manager, iemand die een vooraf bepaald doel realiseert door middel van het organiseren van mensen en middelen;
-
Niveau 4: De effectieve leider. Deze leider richt zich op het fanatiek naleven van de bovenliggende visie van een organisatie door middel van het creëren van commitment en het stimuleren van een hoger prestatieniveau;
-
Niveau 5: De Niveau 5 Leider. Deze leider bouwt aan een duurzame ‘great’ organisatie en kenmerkt zich voornamelijk door een combinatie van dienstbaarheid en professionele daadkracht.
Cruciaal verschil tussen leiders in het bedrijfsleven en leiders binnen de overheid
Collins beschrijft op zeer heldere wijze het verschil tussen leiderschap in het bedrijfsleven en leiderschap binnen de overheid.
Hét kenmerk van een leider in het bedrijfsleven is vooral de ‘executive’ vaardigheden (uitvoeren, actie, beslissen en ondernemen). De executive heeft voldoende geconcentreerde macht om besluiten te kunnen nemen en voldoende middelen om een doel te bereiken.
Hét kenmerk van een leider in een overheidsorganisatie is de ‘legislative’ vaardigheden (verantwoording afleggen en invloed uitoefenen). Deze leider schept voorwaarden waarbinnen besluiten genomen kunnen worden, door gebruik te maken van overtuigingskracht, gevoel voor politieke verhoudingen en gedeelde belangen.
Niveau 5 leider binnen de overheid
‘I’m not on top of anything’, zegt de CEO van een non-profit organisatie in het boekje van Collins. En dat is wat een leider in een overheidsorganisatie heel goed moet beseffen: je bent niet de baas. Niemand binnen overheidsorganisaties is de baas. Ook een SG of DG heeft niet voldoende geconcentreerde macht om in zijn of haar eentje besluiten te kunnen nemen. En dat weet ook iedereen binnen de organisatie. Dus waarom zou je instemmen met de leider?
Het interessante is dat het profiel van een Niveau 5 leider, zoals hierboven beschreven, uitermate geschikt is om te opereren in de complexe omgeving van een overheidsorganisatie. Ga maar na, je moet integer zijn, je handelt in het algemeen belang, niet je eigen belang. Dus die twee kenmerken van dienstbaarheid en professionele daadkracht komen uitstekend van pas. En uit ervaring weet ik dat er nog een kenmerk is die een Niveau 5 leider kenmerkt: lef!
Leider met Lef
Niveau 5 leiderschap gaat niet over aardig gevonden worden of consensus bereiken. Nee, de kern is dat de juist dingen gebeuren, hoe pijnlijk ook soms, die leiden tot het realiseren van de missie en die leiden tot een ‘great’ organisatie.
Een voorbeeld is Rijkswaterstaat. &Samhoud werkt al 5 jaar samen met deze organisatie aan een fundamenteel veranderproces. Wat Bert Keijts, de DG van Rijkswaterstaat, echt onderscheidend maakt ten opzichte van andere leiders in overheidsorganisaties, is lef. Bert Keijts is het schoolvoorbeeld van een Niveau 5 leider, hij is zeer professioneel, zit niet op zijn positie voor eigen gewin, is zeer dienstbaar en bouwt aan een duurzame ‘great’ organisatie.
En dat gaat niet zonder slag of stoot. Want een leider van een overheidsorganisatie als Rijkswaterstaat moet continu kunnen laveren tussen het eigen lange termijn beleid enerzijds en het door de politiek beleden korte termijn beleid anderzijds. En ja, je bent uiteindelijk een uitvoeringsorganisatie ten dienst van het ministerie van VenW, dus je voert uit. Het vergt dus de nodige lef om, zonodig, op een minister of staatssecretaris af stappen en te gaan staan voor je eigen organisatie.
Leider van de toekomst
Mensen die geen oog hebben voor de complexe omgeving waarin een Niveau 5 leider van een overheidsorganisatie opereert, zien hen soms als minder besluitvaardig dan Niveau 5 leiders uit het bedrijfsleven. Ik hoop dat het fundamentele verschil tussen die twee wat meer nuance zal aanbrengen in die beeldvorming.
Sterker nog, die complexe dynamiek neemt ook in het bedrijfsleven hand over hand toe. De financiële crisis, de veranderende economische verhoudingen in de wereld, de toenemende maatschappelijke druk op duurzaam ondernemen en de kritische houding van consumenten ten aanzien van merken en kwaliteit van producten, vragen ook van Niveau 5 leiders in het bedrijfsleven steeds meer ‘legislative’ vaardigheden.
En Niveau 5 leiders in overheidsorganisaties moeten meer gaan beschikken over ‘executive’ vaardigheden, om dezelfde redenen van een veranderende wereld en veranderende verwachtingen van publiek ten aanzien van overheid.
De leider van de toekomst zal dus over beide vaardigheden moeten beschikken: verantwoorde actie!
Groeien van 'good' naar 'great'? Definieer 'great'!
Jim Collins schreef in 2001 de bestseller ‘Good to Great’. De ondertitel ‘Waarom sommige bedrijven een sprong voorwaarts maken en andere niet’ zegt genoeg over de manier waarop Collins heeft gekeken naar succesfactoren die organisaties Great kunnen maken.
In 2005 schreef hij een toevoeging op zijn boek: ‘Good to Great and the social sectors’, speciaal gericht op de publieke sector. De ondertitel van dit boekje is ‘Why business thinking is not the answer’ prikkelt en roept de vraag op: wat is dan wel het antwoord? U raadt het al, dat antwoord geeft Collins in het verdere verloop van de tekst.
Een aspect dat Collins in dit boekje belicht is het definiëren van wat ‘great’ is, een grote uitdaging voor onder andere overheidsorganisaties. &Samhoud heeft inmiddels veel ervaring met vraagstukken binnen overheidsorganisaties, zoals Rijkswaterstaat, het ministerie van VenW en Dienst Justitiële Inrichtingen, met wie wij grote en minder grote verandertrajecten doormaken. Mijn ervaring is dat het fundament van een heldere organisatievisie helpt om te komen tot een goede definitie van ‘great’.
De definitie van ‘great’
Volgens Collins is een ‘great’ organisatie een organisatie die superieure prestaties levert die gedurende lange tijd een onderscheidende impact hebben. In deze definitie ligt de nadruk op de prestaties van organisaties, op de output!
Verschil bedrijven en overheid
Het fundamentele verschil tussen commerciële bedrijven en overheidsorganisaties met betrekking tot het meten van prestaties, is dat voor bedrijven zowel de input als de output wordt gemeten in geld; geld is een belangrijke graadmeter om ‘good’ te onderscheiden van ‘great’. Bij overheidsorganisaties speelt geld alleen een rol als input variabele, niet voor de output. Bovendien is geld in de publieke sector niet de belangrijkste graadmeter om ‘good’ te onderscheiden van ‘great’.
Verleg de focus van input naar output
Binnen overheidsorganisaties stelt men niet de vraag ‘hoeveel geld levert elke geïnvesteerde euro op?’, maar men stelt veeleer de vraag ‘presteren we effectief ten aanzien van onze missie of opgave voor de samenleving en zetten we de beschikbare middelen (zoals geld) om in een langdurige, onderscheidende impact?’
Om te kunnen groeien, om zich te kunnen onderscheiden van andere organisaties en om daadwerkelijk langdurig impact te hebben, doen overheidsorganisaties er goed aan zich te richten op de output. Dat is niet altijd gemakkelijk. Overheidsorganisaties neigen naar het sturen op input variabelen, de meer administratieve onderdelen van de organisatie: zijn er projecten gerealiseerd binnen het budget, wat is de caseload, hoeveel rapporten zijn er geschreven, et cetera? Om daadwerkelijk ‘great’ te zijn, gaat het er vooral om of er een bijdrage is geleverd aan het hoger doel van de organisatie, zoals bijvoorbeeld meer veiligheid op straat (politie), een beter milieu (VROM), betere mobiliteit op de snelwegen (RWS).
Prestaties meten in een overheidsomgeving is een kwestie van discipline
In een overheidsorganisatie is het niet altijd gemakkelijk om prestaties te kwantificeren. Belangrijk is om te werken vanuit een visie: waartoe ben je op aarde? Wat draag je bij?
Een heldere visie is een goed vertrekpunt om je prestaties zo goed mogelijk te beschrijven en om indicatoren aan te wijzen die een ontwikkeling in prestaties aangeven. Het combineren van de verschillende indicatoren geeft een totaalbeeld van de groei van een organisatie.
En dat is mogelijk, mits je je indicatoren op een consistente en intelligente manier benoemt en meet. Beantwoord vragen als: wat bedoelen we met ‘grootse’ prestaties? Is er een gedetailleerde beschrijving van ons vertrekpunt? Zien we verbetering van onze prestaties? Hoe kunnen we nog sneller ons gewaagde doel bereiken?
Doorslaggevend voor een dergelijke manier van werken is discipline. Want ‘great’ worden houdt nooit op, het is een continue focus op het realiseren van je visie.
