It’s all about ownership!
Door Ingrid Smolders en Jan-Jaap Lukas
Momenteel maken de 8 partners van &Samhoud een studiereis door Amerika en bezoeken de bedrijven die Bo Burlingham beschrijft in zijn boek Small Giants. Ze bezochten ook SRC Holdings, en ontmoetten CEO Jack Stack. Hoe de Balanced Score Card en een traditionele Lean cultuur hebben geleid tot een cultuur van ondernemerschap en eigenaarschap onder de medewerkers.
Jack Stack is een robuuste naam. Hij is de onbetwiste CEO van Springfield ReManufacturing Corp, kortweg SRC Holdings, een conglomeraat van 35 bedrijven variërend van advies tot verpakkingsmaterialen tot hoogwaardige motoren. SRC Holdings heeft een omzet van 600 miljoen dollar, er werken 1200 mensen. Niet bepaald een Small Giant, maar toch opgenomen in het gelijknamige boek van Bo Burlingham. Waarom? De medewerkers wordt een vergaand gevoel van eigenaarschap bijgebracht: via de cijfers!
In 1983 kochten 13 medewerkers van International Harvester een deel van het bedrijf. Ze brachten daarvoor 100.000 dollar eigen geld en 8,9 miljoen dollar geleend geld bij elkaar. Vijf jaar later, in 1988, was omzet 43 miljoen dollar en was de koers van het aandeel SRC gestegen van 0,10 dollar naar 13 dollar. En zoals gezegd, die groei heeft doorgezet en zelfs in deze economische moeilijke tijden houdt SRC Holdings het hoofd prima boven water.
‘De mensen voelen zich eigenaar van het bedrijf’, vertelt Jack Stack. ‘Wij komen uit een cultuur waar de Balanced Score Card en een traditionele vorm van Lean de boventoon voerden. We zagen dat echter als een cultuur van ‘command & control’. De instrumenten binnen Lean werden zonder duidelijk doel ingezet. Toen we in 1983 dit bedrijf overnamen, hebben we deze cultuur getransformeerd naar een cultuur van ‘ownership’ en ‘entrepreneurship’. Let wel, op basis van de oude cultuur. De cijfers zijn hier namelijk wel leidend. Je moet je voorstellen dat we onze mensen van een huurauto in een eigen auto hebben gezet. En zeg nou zelf, hoe ga je om met een huurauto en hoe met een eigen auto?’
Jack Stack bezit zelf 20% van de aandelen in SRC Holdings, de andere 80% zijn verdeeld over een groot deel van de medewerkers. Over eigenaarschap gesproken. ‘Alles wat we hier doen, is terug te voeren naar de balans, de winst- en verliesrekening’, vervolgt Stack die ook wel bekend staat als de vader van het ‘open-book management’.
Open-book management: transparantie, opleiding en visualisatie van cijfers
‘Open-book management is het breekijzer geweest voor onze transformatie. Het principe is simpel. Onze financiële bedrijfsinformatie is volledig transparant. Medewerkers hebben altijd en overal inzage in de cijfers. Sterker nog, we leiden iedereen op om de cijfers ook te kunnen lezen. We willen namelijk dat iedereen die hier werkt de waarde kent van wat we doen, en het stimuleert het eigenaarschap. Daarnaast visualiseren we de cijfers. Er hangen hier borden met cijfers: op alle manieren confronteren we mensen met de cijfers. Op die manier worden ze elke dag geconfronteerd met de financiële toestand van ons bedrijf, of beter hún bedrijf.’
Find the critical number
Stacks ogen beginnen te glimmen als hij vertelt over de methode die SRC hanteert om medewerkers volledig over te halen. ‘Stel je voor dat alle medewerkers in jouw bedrijf inzage hebben in de financiële situatie, dan heb je in potentie 1200 mensen die met je kunnen meedenken. Daarvoor doen we aan ‘games’. Onze games zijn mini-games, kortdurende acties met een wedstrijdelement met als hamvraag: ‘Find the critical number’. Elke medewerker wordt elke dag uitgedaagd om in de cijfers de KPI te vinden die verbeterd moet worden opdat ons financiële resultaat stijgt. De scope is altijd ketengedreven, elk onderdeel in het bedrijfsproces wordt gedefinieerd.’
’Als zo’n KPI is gevonden, stellen we het probleem vast en formuleren we een doelstelling waarmee we betreffende cijfers onder controle kunnen krijgen. Dan kiezen we een thema als beloning, bijvoorbeeld basketball. Halen we niveau 1 van de doelstelling, dan krijgt iedereen een petje van de plaatselijke basketballclub. Bij niveau 2 organiseren we een bedrijfsbarbeque en kijken we met zijn allen naar de wedstrijd op tv. Niveau 3 is de top. Als we dat halen dan kopen we kaartjes en gaan we met zijn allen naar het stadion om de wedstrijd live te kijken. Worden de doelstellingen niet gehaald, dan is er geen prijs.’
Stack benadrukt dat de spelregels ook helder zijn. Medewerkers worden betrokken bij de ontwikkeling van een game, er wordt toegezien op een eerlijk verloop dus er is geen sprake van onbereikbare doelstellingen. En de doorlooptijd is kort en krachtig, maximaal een paar maanden. ‘
‘Dit principe is bijna overal toe te passen,’ zegt Stack, ‘Neem een restaurant. Je zou mensen in de bediening kunnen uitleggen hoe de menukaart in elkaar zit en welke gerechten en drankjes de hoogste marge kennen. Achter in de keuken hang je een groot bord neer, en dan is de wedstrijd open. Diegene die de hoogste score haalt, is de winnaar van de avond.’
Cijfers en de maatschappij
Jack Stack besluit zijn verhaal met een sociaal bewogen invalshoek: ‘Het is wel duidelijk, wij richten ons op winst maken. Daarmee zijn we groot geworden. Maar ook voor ons geldt dat 1200 medewerkers goed moeten leven. Daarom doen we ook wat terug voor de Samenleving. Alleen, onze mening is dat je echt iets voor de gemeenschap kunt doen als je geld hebt. En dat deel van de winst komt op de juiste plek terecht.
Les voor &Samhoud
We verlaten SRC Holdings met een vat vol inspiratie voor &Samhoud zelf. Moeten wij niet ook de cijfers nog meer laten leven bij de medewerkers? Is de energiebalans niet een van onze critical numbers? En voor wat betreft Lean, waarin wij onder meer zijn gespecialiseerd: de vertaling daarvan in een ondernemende cultuur past helemaal in onze visie. Deze Small Giant heeft onze geest weer verder gescherpt.
Op bezoek bij Small Giants, een route gemarkeerd door goudvissen
In 2007 verscheen het boek ‘Small Giants’ van Bo Burlingham, met als ondertitel ‘Companies that choose to be great instead of big’. Burlingham was in dat jaar al eens te gast bij &Samhoud en in december 2009 besloten we met de partners van &Samhoud op studiereis te gaan naar de VS en een rondgang te maken langs de 14 kleine giganten die Burlingham beschrijft in zijn boek. De eerste indruk was die van de metafoor van de goudvis.
Voor zijn boekcover van Small Giants en voor de bijbehorende website koos Bo Burlingham voor een kom vol met goudvissen, waarvan er eentje een sprong omhoog maakt, neerdaalt in een kom ernaast en daar in zijn eentje zijn rondjes kan zwemmen, met alle ruimte voor zichzelf. Die ene goudvis is de metafoor die Burlingham gebruikt voor kleinere bedrijven die hij aanmerkt als Small Giants. In zijn boek beschrijft hij 14 Small Giants, bedrijven die zich niet laten leiden door eindeloze winstgroei. In plaats daarvan richten ze zich op doelstellingen die op een andere manier voldoening geven, zoals de allerbeste worden in wat ze doen, of creëren van een great place to work, of uitblinken in klantgerichtheid, of zich inzetten voor de samenleving. Vooral zijn het bedrijven van mensen die grootse manieren vinden om hun leven te leiden.
Omdat we bij &Samhoud ook groots willen zijn in alles wat we doen, besloten we naar de VS te gaan en die Small Giants met eigen ogen te bekijken. En natuurlijk met de vraag in ons achterhoofd: zouden wij ook zo’n goudvis zijn? De start van onze route werd letterlijk gemarkeerd door de goudvis. Alleen moet je wel weten hoe je zo’n visje hanteert.
Soho Grand
De negatieve kant van wat zo’n visje met je doet, ervoer ik direct bij aankomst in Amerika. We waren net aangekomen uit Nederland en checkten in bij ons hotel in New York, het Soho Grand. Best een prima hotel zou je denken, met uitstekende dienstverlening. Niet dus. Ik heb zelden zo lang moeten wachten voor ik de sleutel van mijn kamer kreeg. Allereerst werd ik verwelkomd door een trainee. Op zich natuurlijk geen enkel probleem, ware het niet dat deze trainee echt nog maar net was begonnen en van toeten noch blazen wist. De begeleider kwam erbij, maar vervolgens wilde mijn creditcard niet pakken. Tja, en toen liep de computer vast. En wat doe je dan? Natuurlijk, uitgebreid onderling overleggen achter die balie, met een verdwaasde trainee in het midden. Pas na ruim twintig minuten was het opgelost en kregen ze mij, de klant om wie het allemaal begon, in het vizier. Ze realiseerden zich dat ze me wel heel lang hadden laten wachten en boden hun excuses aan, en wel op een nogal excentrieke manier. Als verontschuldiging voor het lange wachten zou ik een goudvis op mijn hotelkamer krijgen. Een very special treatment? Enfin, na het diner die avond kwam ik op mijn hotelkamer en inderdaad, daar stond een vissenkom. Maar in die vissenkom zwom een gitzwart visje, niet bepaald opbeurend. Ik voelde me alleen maar ellendiger door deze slechte dienstverlening. Bo Burlingham zou dit hotel nooit hebben beschreven in zijn boek.
Zingerman’s
De volgende morgen bezochten we de eerste Small Giant van onze lijst: Zingerman’s Community of Businesses. Bij binnenkomst zagen we een kom met een prachtige oranje goudvis erin, en even huiverde ik. Zingerman’s is een groep kleinere delicatessenzaken. De opzet van kleinere zelfstandige winkels toont een en al liefde voor lekkere dingen om te eten, kwaliteit van het voedsel, de schoonheid ervan en aandacht voor de klant en diens wensen. Dit zijn van die winkels waar je heel graag komt. De afzonderlijke managing partners werken allemaal dagelijks op de werkvloer. Daarnaast hanteren ze een gezamenlijke partnerstructuur die de kwaliteit van het geheel controleert. En hun online store loopt als een trein. Indrukwekkend. Een goudvis die zich met recht onderscheidt van andere goudvissen en de sprong naar een andere vissenkom heeft gemaakt.
Kijk hier naar een interview dat Ingrid Smolders en Edwin Winter vandaag hielden met Bo Burlingham:
