Das Narayandas over ondernemerschap (1/2)
Door Jeroen Geelhoed
Das Narayandas, hoogleraar aan Harvard Business School, is key note speaker op het seminar Corporate &trepreneurship dat &Samhoud organiseert op 22 oktober 2009. Ik sprak met hem over ondernemerschap bij individuen en in organisaties. In deze blog gaat hij op ondernemerschap bij individuen.
‘Das, wat is volgens jou ondernemerschap?’
‘De beste definitie van ondernemerschap komt van mijn collega’s Howard Stevenson en Bill Simon. Zij definiëren het als volgt: “entrepreneurship is the relentless pursuit of opportunities without regard to resources currently controlled”. Dat betekent dat je iets wilt bereiken zonder dat je jezelf de vraag stelt “heb ik de middelen om het te realiseren?” Dat is de kern van ondernemerschap.’
‘Wat kenmerkt volgens jou een ondernemer?’
‘Er is geen sluitende omschrijving van ‘dit is een typische ondernemer’. Ik denk dat iedereen een ondernemer kan zijn. Er zijn wel een aantal persoonlijke kwaliteiten die ondernemerschap kunnen helpen. Bijvoorbeeld, je moet bereid zijn risico’s te nemen. Niet dat je blind risico moet nemen, maar het nemen van gecalculeerd risico is belangrijk. Een ondernemer ziet mogelijkheden waar anderen moeilijkheden zien. Een ondernemer snapt ook dat het gaat om focus op het bereiken van dingen die buiten je bestaande invloedssfeer liggen. Weet je, een ondernemer leeft voor het moment. Ik denk dat een ander belangrijk kenmerk van een ondernemer is: iemand die zich richt op het grote geheel en kijkt naar de positieve kant van zaken in plaats van mismoedig te worden door dingetjes die mis gaan of door barrières. Als je dat niet hebt, kan je geen ondernemer zijn.’
‘Is ondernemerschap aan te leren?’
‘Absoluut. Ik heb natuurlijk mensen gezien die in de wieg gelegd zijn om ondernemer te zijn. Maar het kan ook anders. Afgelopen jaar gaf ik les aan een Entrepreneurship Finance Class waar plotseling vijf studenten besloten om ondernemer te worden. Niet dat ik daarmee claim dat ik ze ondernemer gemaakt heb trouwens. Ze startten hun tweede jaar in het MBA programma met de gedachte om gewoon bij een bedrijf te gaan werken. Maar toen ze afstudeerden ontdekten ze dat er een soort innerlijke roeping was om ondernemer te worden. Hoe kwam dat? Doordat ze de verschillende cursusonderdelen volgden en doordat ze nadachten over hun eigen toekomst, kwamen ze erachter dat ze verborgen talenten hadden die ze tot dan toe niet bij zichzelf ontdekt hadden. En daarom gaat het volgens mij om het diep in jezelf kijken en ontdekken wat je kwaliteiten zijn. En vervolgens deze kwaliteiten koesteren en er op bouwen. Vanuit dat perspectief bezien kan ondernemerschap echt geleerd worden. Omdat iedereen een ondernemer kan zijn. Het is een kwestie van het in jezelf te ontdekken.’
Ondernemerschap als ontdekkingsreis van je eigen talenten en mogelijkheden. De opmerking van Das Narayandas sluit aan bij het visiecreatieproces dat &Samhoud ontwikkelt, niet alleen met organisaties maar juist ook op individueel niveau. Een persoonlijke visie helpt je richting te geven, helpt je om jezelf en je bijdrage aan deze wereld te leren duiden en je waarden te expliciteren. En meer concreet: een persoonlijke visie helpt je vast te stellen waar je extreem goed in bent en wat je wilt bereiken. Ondernemerschap is niet een alleen een kwestie van trial and error. Je moet ook duidelijk een richting voor ogen hebben, je visie. Dan krijgt ondernemerschap waarde en vind je de energie om er met lef in te stappen.
Dit is de eerste blog uit een serie van twee op basis van een interview met Harvard Business School professor Das Narayandas. &Samhoud doet onderzoek naar ondernemerschap in organisaties. Van 19 oktober tot en met 23 oktober 2009 organiseren we bovendien de Entrepreneurial Week. Das Narayandas zal dan ook spreken. Meer info, kijk op http://entrepreneurship.samhoud.nl/
Managers zijn zeer ondernemend in het beteugelen van ondernemerschap
Op Harvard Business School, waar we onlangs waren met alle medewerkers van &Samhoud, volgden we onder andere een lezing van Das Narayandas, professor op Harvard Business School. Narayandas nam ons mee in zijn definitie van ondernemerschap, besprak mythes over ondernemerschap en gaf aan wat dodelijk is voor ondernemerschap.
Das Narayandas
De definitie van ondernemerschap volgens Narayandas
‘Entrepreneurship is the relentless pursuit of opportunity without regard to tangible resources currently controlled.’
The relentless pursuit is de ‘no matter what’ mentaliteit die een ondernemer kenmerkt. Je zou kunnen zeggen, tegen beter weten in, maar dat is te negatief. Een ondernemer is zeer vasthoudend: vasthoudend op zoek naar ‘opportunity’. Een opportunity heeft betrekking op een behoefte die leeft bij een bepaalde doelgroep. Opportunity is meer dan een gat in de markt. Een gat in de markt moet namelijk wel gekoppeld zijn aan een behoefte, anders is het slechts een gat. Met ‘without regard to tangible resources currently controlled’ duidt hij de eigenschap van een ondernemer: hij kent geen beperkingen. Een ondernemer excelleert juist op het moment dat hij geen bestaande middelen tot zijn beschikking heeft.
Mythes over ondernemers
Met deze definitie in de hand gaat Narayandas een aantal mythes te lijf die leven rondom ondernemerschap. Houdt u vast!
Mythe: status quo is te verdedigend
Een ondernemer wil niet per se iets veranderen, hij wil inspelen op de behoefte van een doelgroep. De status quo handhaven, betekent hard werken in een vaak zeer competitieve markt. Ga maar na, om een zeer hoge klanttevredenheid te handhaven, moet je elke dag performen en jezelf blijven verbeteren.
Mythe: ondernemerschap is een stadium waarin een organisatie zich bevindt
Ondernemerschap moet onderdeel zijn van de cultuur van een organisatie, in elk stadium waarin het zich bevindt.
Mythe: ondernemerschap is een persoonlijkheidskenmerk
De kenmerken van een ondernemer zijn voornamelijk vasthoudendheid en niet denken in beperkingen. Die zijn aan te leren, net als doelen stellen en discipline.
Mythe: ondernemerschap gaat helemaal over innovatie
Een ondernemer richt zich niet altijd en alleen maar op innovatie, een ondernemer richt zich op een behoefte die ontstaat in de markt, of een behoefte die kan worden gecreëerd. Voor die behoefte is lang niet altijd een innovatief idee nodig.
Mythe: een ondernemer is creatief en handelt risicovol
Ondernemerschap hoeft niet extreem risicovol te zijn; het kan een gecalculeerd stappenplan zijn dat de ondernemer doet groeien. Creativiteit is ook niet de belangrijkste eigenschap van een ondernemer. Zoals gezegd raken vasthoudendheid en niet denken in beperkingen veel meer de kern.
Mythe: een goed idee is eigendom
Een goed idee is geen eigendom. Sterker nog, een goed idee wordt sterk en concreet als het gedeeld wordt. Ondernemers moeten zich niet laten leiden door het afschermen van het eigen goede idee, dat beperkt het denken.
Mythe: naar buiten treden betekent oogsten
Naar buiten treden is onderdeel van het ondernemen, vaak zelfs de start van een nieuwe cyclus, namelijk de marketing en sales. Juist in die fase is achterover zitten en wachten tot het schip komt binnenvaren, naïef en kortzichtig. Oogsten is kortstondig, ondernemen gebeurt continu.
Ondernemerschap is verantwoordelijkheid nemen
De mythes die Narayandas benoemt, scherpen de geest eens te meer over ondernemerschap en hoe ik daar in mijn dagelijks werk mee omga. Voor mij begint ondernemerschap met vrijheid en verantwoordelijkheid. Want vrijheid bestaat niet zonder verantwoordelijkheid. Sterker nog, hoe meer vrijheid je je permitteert, hoe meer verantwoordelijkheid je moet willen dragen. En dat is wat voor mij de kern is van ondernemerschap: verantwoordelijkheid nemen. Voor je klant, voor je handelen, voor je output.
Als je verantwoordelijk bent, echt verantwoordelijk, dan verschuil je je niet achter een adviseur-klantrelatie, dan beperk je je niet tot precies datgene wat je met elkaar hebt afgesproken. Als je echt verantwoordelijk bent, dan geef je 100% aan je klant. En ja, verantwoordelijkheid is aan te leren. Dat is het goede nieuws, in ieder van ons schuilt een ondernemer.
Bij &Samhoud geven we mensen veel verantwoordelijkheid, voor zichzelf en voor de klant. Medewerkers bij &Samhoud zijn verantwoordelijk voor hun eigen balans tussen werk en privé; ze zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van hun persoonlijke visie; ze zijn verantwoordelijk voor hun eigen output; ze zijn verantwoordelijk voor de klant; ze zijn verantwoordelijk voor de klanttevredenheid.
Aankondiging Seminar
Dat is een hoop verantwoordelijkheid, nietwaar? Maar tegelijkertijd hebben ze ook veel vrijheid. Vrijheid om hun tijd in te delen, vrijheid om te bepalen wanneer ze ontspannen en wanneer ze zich inspannen. En daarin coachen we elkaar.
Ondernemerschap versus management
Terug naar Narayandas. Om nog meer duidelijk te maken wat een ondernemer kenmerkt, maakt hij een vergelijking met een de rol van een manager:
-
Een ondernemer wordt gedreven door kansen (wat kan ik doen?), terwijl een manager wordt gedreven door beschikbare middelen en vaardigheden (kan ik het doen?)
-
Een ondernemer is revolutionair (neemt direct actie), terwijl een manager meer evolutionair is aangelegd (je groeit ergens in, je onderzoekt de zaken, je wil bewijs zien)
-
Een ondernemer werkt op vele fronten tegelijk (veel rollen, taken en doelen), terwijl een manager slechts 1 vast omschreven doel heeft
-
Een ondernemer gebruikt middelen of huurt ze in, terwijl een manager middelen bezit en controleert.
Deze vergelijking geeft het spanningsveld aan tussen de ondernemende medewerker en de managende medewerker. Ze hebben elkaar nodig, moeten elkaar ruimte geven. Beide zijn onmisbaar in een groeiende organisatie. Helaas staan de twee disciplines te vaak tegenover elkaar in organisaties. De manager wint het maar al te vaak. En paradoxaal genoeg zijn managers juist zeer ondernemend in het beteugelen van ondernemerschap.
Ondernemerschap de nek omdraaien?
Narayandas besluit zijn lezing met te benoemen hoe je ondernemerschap de nek om kunt draaien. Hij gebruikt daarvoor de prikkelende koptekst ’How to kill entrepreneurship or at least mortally wound it’. Managers opgelet:
-
hanteer een ontmoedigingsbeleid ten aanzien van experimenteren
-
ken geen budgetten toe aan afzonderlijke projecten
-
voer geen performance audits op projecten
-
houd autoriteit en verantwoordelijkheid gescheiden
-
zorg dat je zelf alle belangrijke beslissingen blijft nemen
Natuurlijk stelt Narayandas het wel wat cynisch. Maar dat komt omdat hij uit ervaring weet dat ondernemerschap geen grote rol speelt in de cultuur van veel organisaties. Bovendien wordt het managerial onmogelijk gemaakt. Lazen we onlangs niet in de Nederlandse kranten dat ambtenaren wel zouden willen ondernemen, maar dat ze de mogelijkheid daartoe eenvoudigweg niet zien? En dat ze daarom vinden dat hun capaciteiten niet ten volle worden benut?
Leerstoel Entrepreneurship Universiteit Utrecht &Samhoud
In onze adviespraktijk hebben we al jaren te maken met het vraagstuk van ondernemerschap. We hebben inmiddels een behoorlijke ervaring in het stimuleren van ondernemerschap in bestaande organisaties. Om dit vraagstuk nog verder uit te diepen, heeft &Samhoud een bijzondere leerstoel opgericht aan de Utrecht University School of Economics, sinds 1 november 2008. De hoogleraar die hier voor is aangesteld, is professor doctor Sacha Kraus. De Leerstoel richt zich op het stimuleren van ondernemerschap in bestaande organisaties, middels opleidingen en onderzoek.
Wat ik maar wil zeggen is: Onderneem! En als u denkt obstakels tegen te komen, dan hoop ik dat u kracht vindt in de woorden van Roosevelt, voormalig president van de VS: ‘The biggest fear is fear itself.’
Weerzien met Jim Heskett op Harvard Business School
Vandaag was ik terug op Harvard Business School. Eens in de paar jaar kom ik hier terug, maar het is nu 18 jaar geleden dat ik hier een opleiding volgde.
Aankondiging Seminar
30 jaar oud was ik, en mijn toenmalige compagnon Kees Arends en ik besloten om van onze eerste bescheiden winst een tiendaagse opleiding te volgen over de Value Profit Chain. Tien geweldige dagen en nachten, ik sliep misschien 2 uur per nacht, zo opgewonden was ik. Mensen hadden nog nooit zo’n intens persoon meegemaakt, zeiden ze. Ik kreeg ook zoveel energie en ideeen van een theorie, een filosofie eigenlijk, die zowel de spirituele kant als de rationele kant van een organisatie in zich verenigt.
En dat was precies waar ik naar op zoek was. Ik was 30 en had een aantal jaar in Afrika gewoond.
Daar was ik geinspireerd geraakt en had ik mijn hoger doel gevonden: ‘Together we’ll build a brighter future.’ En om dat te kunnen waarmaken, moest ik mezelf verbeteren, met opleiding, met hard werken. In Harvard vond ik daarvoor de woorden, die ik toevoegde aan mijn hoger doel: ‘achieving breakthroughs’.
Ik zal kort een uitleg geven over de spirituele kant van de De Value Profit Chain enerzijds en de rationele kant anderzijds.
Harvard in de sneeuw
Value Profit Chain
Aan de ene kant heb je het mechanisme van het toevoegen van waarde aan medewerkers, die op hun beurt waarde toevoegen aan klanten. En klanten zorgen voor de financiële resultaten. Zeer tevreden klanten zorgen voor duurzame financiële resultaten. Alleen met zeer tevreden medewerkers kun je bereiken dat je klanten ook zeer tevreden zijn. Dat is de meer menselijke en spirituele kant van dit model. De rationele kant van het businessmodel is vervat in een kwadrant met de vier elementen:
-
Value Proposition, ofwel je waardepropositie
-
Target Sector, ofwel aan wie biedt je die waardepropositie aan en, heel belangrijk: aan wie niet (durft u die keuze te maken?
-
Service Delivery System, met andere woorden hoe ga je leveren wat je belooft
-
Operational Performance, ofwel ben je op een kosteneffectieve manier georganiseerd
Het heeft mij lang gekost om die modellen te combineren, maar ik ben nog nooit iets beters tegengekomen. De adviesfilosofie van &Samhoud is volledig gebaseerd op dit principe. Mijn Spaanse collega, professor Luis Huete, was er vandaag ook bij. Luis heeft zo ongeveer dezelfde ontwikkeling doorgemaakt als ik, wat betreft consulting. Het grote verschil tussen ons echter is dat, waar ik vanuit de spirituele kant steeds meer het rationele ben gaan betrekken, hij precies andersom is gaan bewegen. Vanuit de rationele benadering dus, zoekt hij steeds meer de spirituele kant op. We vinden elkaar dus telkens letterlijk in het midden. Erg inspirerend is dat.
The Ownership Quotient
En Jim Heskett had een nieuw boek voor ons in petto: The Ownership Quotient. Geheel in lijn met de Value Profit Chain is een volgende fase uitgediept, namelijk de fase waarin klant en/of medewerker zich ‘owner’ voelt van een organisatie. Het Quotient dat in het boek staat uitgelegd, is dat deel van je klanten of medewerkers dat ‘apostel’-gedrag vertoont. Uit onderzoek blijkt dat slechts 3% tot 4% van je klanten apostel voor je bedrijf hoeven te zijn, om succesvol te kunnen zijn.
Into Connection op Harvard Business School
Het weerzien met Jim Heskett vandaag, een van de grondleggers van de Service Profit Chain, was erg warm. Samen met Das Narayandas, een prominente Harvard Business School docent, verzorgde hij een inspirerend en (altijd weer) leerzaam seminar. En dit keer was ik met al mijn collega’s. Ingrid (Smolders, managing partner van &Samhoud Nederland) benoemde in haar dankwoord ook de symbolische waarde van deze dag waarop ik na 18 jaar weer terug was, en dit keer met al mijn collega’s.
Luis Huete, Jim Heskett en ikzelf
Jim Heskett over Obama
Ook Jim Heskett vond het een heel bijzondere reis die we maken, veel inhoud afgewisseld met veel indrukken. Hij wees er op dat Harvard Business School het Witte Huis verlaat aanstaande dinsdag, en dat Harvard Law School het Witte Huis betrekt. Dubbel zelfs, want zowel Barack als Michelle studeerden aan Harvard. Ook zei hij dat voor driekwart van de Amerikanen deze wisseling van de wacht een verschil is van nacht en dag, waarbij de nacht plaats maakt voor de dag, wel te verstaan. Heskett noemde Barack Obama een level 5 leader, een term afkomstig van Jim Collins.
Ik citeer Heskett: ‘Most leaders have forgotten how to listen and how to teach. Not Obama. Level 5 leaders are individuals who have a reasonable amount of humility combined with a strong drive to succeed. The are able to listen to people and provide them with a proper answer. And when something goes wrong, they rather look in the mirror than look out of the window. This president is a remarkable person. There is so much difference with Bush. You will see a lot of emotions in Washington. There will be tears on Tuesday!’
There will be tears on Tuesday. Nou beste Jim, die waren er vandaag ook bijna…
Beeld van John Harvard met zijn beroemde, besneeuwde, voet
