Final step in Cultural Change: bye bye consultant!
By Barbara de Greeff and Floris de Bruin
‘Nothing lasts forever, except change’ (Heraclitos, greek philosopher)
The Dutch Ministry of Transport and Water Management and consultancy firm &samhoud co-produced a change concept that enables organisations to take the last step in a change process successfully. On their own! The name of this concept is ‘Leaders as Teachers’; managers from within the organisation take the lead in Anchoring the new organisational culture. Not only do they adopt knowledge and competences from their consultants, they also take over the consultants role of process supervisor.
Succesful change
Changing organisations effectively is very difficult: 70% to 80% of change processes fail. Fortunately there are several change processes that did succeed. In our experience successful change processes follow four specific phases that interconnect with each other like a chain:
The last link in the chain, Activation and Anchoring, usually is the biggest hiccup: will change be transformed into individual attitude and behaviour? We actually see a lot of organisations that don’t make this final transformation. The most common argument is that there is too much resistance to change among the employees. However, our experience is that resistance is not the main cause of failure. It’s the right approach that marks the road to success.
Leaders as Teachers
In the past two years we have developed, together with one of our main clients, the Dutch Ministry of Transport and Water Management, a concept that enables organisations to take the last step in a change process successfully. On their own, without the help of external consultants. In essence this concept consists of putting in place empowered leaders from within the organisation who take up the role of process supervisor. They anchor the change process from the inside. Real leaders are the driving force for organisational change. We call this concept ‘Leaders as Teachers’(LaT).
Target groups Leaders as Tachers
The Leaders as Teachers concept aims at two target groups:
1. All managers in the organisation
2. A selection of these managers who are process supervisors throughout the entire organisation
All managers in the organisation
Real change demands inspiration, discipline and learning abilities. Managers must feel both the support and the inspiration to be the figureheads of the change process for their division in the organisation. At the same time they have to be aware of their own contribution to the change process and how they are being managed in that task.
All of this is accomplished by gathering several times a year and learn: about change management, about best practices, about the vision and strategy of the organisation. And they also learn why change is necessary. They are facilitated with a change toolbox, intervision and coaching.
Leaders as process supervisors
A special team of managers go a few steps further. They fulfil the role of process supervisor in which they inspire, discipline and teach other managers and employees. These process supervisors follow a specialized course that teaches them to perform in front of groups of colleagues. The course combines theory and practice and is built up in three parts: show, participate and do it yourself.
A small Program Team supports the ‘Leaders as Teachers’ and monitors the consistency of the different learning activities. Besides the team is responsible for designing and preparing the entire programme of interventions that must lead to the desired change. This responsibility acquires regular consultations with the board of the organisation.
Leaders as Teachers in practice: the Dutch Ministry of Transport and Water Management
In 2003, the Dutch Ministry of Transport and Water management started an ambitious renewal program. During the first years, very good progress was made by bringing a clear structure to the organisation (for instance, the legal structure was changed into a public agency) and by starting to work more public-oriented.
The change programme lead to several tangible results such as an increase of public satisfaction and employee satisfaction, realizing the legal status of public agency, do more work with less people and last but not least the Director General being elected the ‘Government Manager of 2008’.
However, this success and the long duration of the change process also have a negative impact; the sense of urgency begins to decline. Besides, the desired individual attitude and behaviour fell short of expectations.
So, in 2008 a very important step was taken. The focus of the organisation was shifted from ‘sense of urgency’ to ‘sense of excitement’.
Introduction Leaders as Teachers
As a result of this change of focus, the Ministry of Transport and Water Management and consultancy firm &samhoud co-designed the concept ‘Leaders as Teachers’. A group of inspired managers from within the organisation were selected to participate in the programme. During a course with master classes, coaching and practice they were prepared for a new role and task. Since the beginning of 2009 they play a leading part in several internal management courses.
The management courses are very important means to realize change. We distinguish two types of courses:
- Horizontal courses. These courses focus on exchanging experiences regarding the daily practice of ‘how to implement change’. Horizontal courses also treat the application of new methods and they treat new concepts. The fundament of this programme is the Agenda 2010, in other words the vision and strategy of the organisation.
- Vertical courses. These courses focus on both tangible improvements of the process and substantive organisational issues. Managers and employees from specific production processes solve problems together. Unlike horizontal courses, the vertical courses focus on the entire production chain within an organisation.
In the past year the new process supervisors have co-designed and managed 25 new courses. These courses have also been vehicles to pass on a part of their new competences to all managers who, in their turn, are better equipped to facilitate learning and developing in the workplace.
Results for the Ministry of Transport and Water Management
The ‘Leaders as Teachers’ concept has brought a new impulse to the change process. Participants largely appreciate that their own leaders put extra time and effort in helping them to change. Besides, the internal process supervisors understand the organisation very well. They connect the organisational processes easily with daily practice. In this phase of the change process that is a very effective combination.
From their point of view the process supervisors indicate that their leadership skills grow fast. They learn to pay more attention to group dynamics and to differtent learning paths of other people. But they have also learned a lot about themselves which is utterly important since their personality is the most important instrument in process supervising.
Bye bye consultant
This case shows that intensive cooperation between the Ministry of Transport and Water Management and consultancy firm &samhoud has resulted in highly effective co-productions that always focused on one main goal: renewal of the Ministry. Bare in mind that &samhoud has been involved in the change process from the very beginning and that letting go of each other has become harder an harder because of the deep connection that has grown over the years.
But, the very last step of the change process is taken by the organisation itself. As a result of this approach, internal commitment and knowledge have grown which have great impact on the entire organisational culture. And the consultant steps out of the process gradually and in a very natural way. By focusing on the ‘sense of excitement’ in this phase it has given the organisation the right push to finish the change process on its own.
Bezint eer ge begint!
Bedrijfsleven is op zoek naar trouwe klanten
Een krantenkop in NRC van vrijdag 16 januari 2009 luidde ‘Gevraagd: trouwe klanten (m/v), en wel nu’. De strekking van het artikel: de financiële crisis maakt bestuurders defensief, arbeid en talentschaarste hebben niet meer de grootste prioriteit. Trouwe klanten hebben dat wel.
Het zoeken naar de beste medewerkers is even op de lange baan geschoven. Op het eerste gezicht wel begrijpelijk, maar ik hoop van harte dat bedrijven zich niet te veel in blinde paniek storten op het korte termijn beleid, dat van omzet maken. Naast de, overigens zeer belangrijke, omzet mag je ook nooit de lange termijn uit het oog verliezen.
Die trouwe klanten hadden er al moeten zijn
Loyaliteit van klanten is een gevolg van hoge klanttevredenheid, en dat leidt tot duurzame financiële resultaten. Hoge klanttevredenheid is een gevolg van hoge toegevoegde waarde die medewerkers leveren aan de klant. En een hoge toegevoegde waarde van medewerkers komt tot stand als de medewerkertevredenheid zeer hoog is. En dat betekent dus dat investeren in de eigen medewerkers leidt tot trouwe klanten. Voor toegevoegde waarde zijn klanten altijd bereid te betalen, ook in tijden van een financiële crisis. Het is het principe van de Value Profit Chain.
Tevreden medewerkers leiden tot tevreden klanten
Ik ben er van overtuigd dat bedrijven met een hoge medewerkertevredenheid en een hoge klanttevredenheid, het minst geraakt zullen worden door de gevolgen van de financiële crisis. Bedrijven die nu onsuccesvol saneren, konden nog wel eens verdwijnen. Succesvol saneren betekent dat er niet alleen wordt gekeken naar de kille cijfers en aantal ontslagen, maar dat er ook wordt gekeken naar de, op het oog, softe factoren zoals tevredenheid, persoonlijke ontwikkeling, vasthouden aan de bedrijfsvisie, de cultuur en een heldere waardepropositie. Die leiden op de lange termijn tot groei.
Hard op resultaat, hart voor mensen
Als je geen rekening houdt met de menselijke kant van saneren, dan is het risico groot dat een zorgvuldig opgebouwde bedrijfscultuur in een klap verdwijnt. De angst gaat dan regeren. Echter, als je blijft vasthouden aan je principes en blijft investeren in je mensen, dan behoud je je authenticiteit en bouw je voort op basis van vertrouwen. Wees dus hard op het resultaat, maar heb hart voor de mensen. Besteed zorg aan medewerkers. Onzekerheid bestaat niet alleen bij mensen die vertrekken, maar ook bij mensen die blijven. En durf te differentiëren: ontsla op basis van kwaliteit, behoud mensen die waarde toevoegen.
Bezint eer ge begint
Betekent deze crisis nu een definitieve ommekeer in ons denken over ondernemen, over consumentisme, over het milieu? Ik hoop het. Het is tijd voor bezinning. Maar jammer genoeg een beetje laat. Luidt het spreekwoord niet ‘bezint eer ge begint’? In mijn ogen is dat de kern van het probleem van veel ondernemingen: bezinning. Welk bedrijf heeft een heldere visie en een helder antwoord op de vraag: waartoe zijn wij op aarde? Tegelijkertijd met de korte termijn focus die bedrijven nu aan de dag leggen, mag de lange termijn niet uit het oog worden verloren.
Vooruitziende blik
Die lange termijn blijkt een lastige kluif voor veel bedrijven. Want waarom is iedereen afgestevend op die afgrond en heeft niemand echt oog gehad voor de early warning indicators? Al een tijdlang wijzen de indices op een afbrokkelend vertrouwen. En het voltrok zich voor onze ogen: vertrouwen in de maatschappij nam af, vertrouwen in de medemens nam af. En dat heeft zijn weerslag gehad op het vertrouwen in bedrijven: eerst liep de medewerkertevredenheid terug en als gevolg daarvan de klanttevredenheid en nu wordt dat zichtbaar in de verslechterende financiële resultaten.
Onderzoek naar vertrouwen
Uit een recent grootschalig onderzoek van &Samhoud onder klanten van banken en verzekeraars, bleek dat het vertrouwen in eigen bank of verzekeraar nog redelijk intact was.
73% van de klanten heeft nog altijd vertrouwen in eigen bank of verzekeraar. De wereld ziet er nog niet zo donker uit voor ons Nederlanders. Ons vertrouwen wordt minder al naar gelang we verder om ons heen kijken. Zo genieten de Europese economie en de wereldeconomie veel minder vertrouwen, respectievelijk 28% en 19%.
Precies het omgekeerde beeld zien we bijvoorbeeld in Spanje, waar we hetzelfde onderzoek lieten uitvoeren omdat &Samhoud ook daar actief is. Spanjaarden hebben juist meer vertrouwen in de Europese economie dan in de eigen Spaanse economie.
Het vertrouwen in Spanje is over de gehele linie lager, dus ook in eigen bank of verzekeraar (60%).
Waar klanten in beide landen het roerend over eens zijn, is dat informatie en transparantie nu noodzakelijk zijn om vertrouwen te behouden. Maar hebben financiële dienstverleners hun klanten inmiddels adequaat geïnformeerd? En wat minstens zo interessant is: hebben ze hun eigen medewerkers wel goed geïnformeerd en betrokken? Weten medewerkers hoe ze zich optimaal kunnen openstellen naar klanten?
Change. Yes, we can!
In tijden van crisis hebben mensen de neiging in zichzelf te keren. Als ik om me heen kijk, zie ik dat ook nu gebeuren. Maar juist nu is het zaak je open te stellen voor anderen en je te verbinden en het fundament van je organisatie onder de loep te nemen.
Is er nog hoop? Ja, want in tijden van crisis vinden mensen juist ook vaak hun authenticiteit. En dat is een kans voor verandering. ‘Yes, we can!’ is slechts een deel van de boodschap van Barack Obama. Zijn onderliggende boodschap is dat ‘change’ begint bij de mensen zelf.
Yes, we did!
Obamastickers, Obama t-shirts, Obama buttons, Obama burgers, Obama posters, Obamavlaggen, Obama tassen, Obama mutsen, Obama handschoenen, Obama whatever! Niet te geloven, zoveel Obama merchandise als er werd aangeboden door de hele stad Washington heen. Vanaf het moment dat wij vanmorgen met de trein arriveerden op Union Station, was de gekte compleet.
Obama is overal
Binnen een handomdraai was de groep van honderd, alle medewerkers van &Samhoud, niet meer bij elkaar. We lieten het helemaal gebeuren. En met een zeer positief gevolg: aan het einde van de dag, toen iedereen weer verzamelde op de rendez-vous, waren er veel verschillende verhalen van de dag. Alle honderd indrukken bij elkaar genomen, hebben we de speech van dichtbij meegemaakt, en van ver, hadden we over het ijs gelopen op de vijver voor het Capitool, hebben we naar Obama gezwaaid tijdens de Parade, hebben we her en der een traan weggepinkt, hebben we de helikopter met het vertrekkende echtpaar Bush toegezongen, zijn we opgegaan in die enorme massa mensen, en hebben we vooral dat gevoeld waarvoor we kwamen: Change. Een frisse wind kun je het niet eens noemen, die was behoorlijk stevig en koud, maar de energie en verbondenheid was weergaloos. Vanaf de mall was de speech perfect te verstaan en voor velen ook goed te zien via de grote videoschermen. Tijdens het afleggen van de eed en tijdens de speech van Obama wisselden doodse stilte en euforisch gejuich elkaar af. Magisch was het.
De ontlading van die paar miljoen Amerikanen vandaag in Washington, en de hernieuwde energie, ingegeven door de boodschap van change en hope, je kon het bijna vastpakken. En dat is waar we voor kwamen, voor het doorvoelen van change. En om de verbinding te voelen van een paar miljoen mensen daar in die stad vandaag. Deze dag was er een om nooit te vergeten, zoals ook Obama vandaag zei in zijn speech: ‘So let us mark this day with remembrance, of who we are and how far we have traveled.’
Vol indrukken reisden we aan het einde van de dag met de bus terug naar New York. Bij het wegreden zag ik een enorm spandoek hangen aan de gevel van een huis. Heel groot stonden de woorden ‘Yes, we can!’ er opgeschreven, alleen stond er een dikke streep door het woord ‘can’ en was het woord ‘did’ toegevoegd: Yes we did!
Ijs op de vijver
I love Obama
