Voorkomen of genezen, dat is de vraag
Geschreven door Barbara de Greef en Otie Hauser:
Enige tijd geleden was ik in Boston, bekend als de stad van de tv serie Cheers, maar ook de stad waar men opnieuw geschiedenis aan het schrijven is, zeker binnen de zorgsector. Tijdens een training die ik aan de overkant van de rivier in Cambridge volgde, kwam een verhaal ter sprake over een lokaal kinderziekenhuis.
Dit opmerkeijke en baanbrekend verhaal speelt zich af op de astma-afdeling van het Childrens Hospital in Boston (CHB). Ruim 70 procent van de opnames in het CHB bestaat uit kinderen uit Boston en omgeving met een astma-aandoening. Toen uit statistieken bleek dat er een explosieve groei in spoedopnames gaande was van kinderen uit bepaalde “mindere wijken”, werd er alarm geslagen.
Het CHB besloot te onderzoeken wat de grondoorzaak was van deze explosieve groei. In samenwerking met onder andere de gemeente werd het “Community Asthma Initiative” (CAI) gestart. Doel van dit initiatief is om de lasten van astma voor deze kinderen, hun families en de gemeenschap te reduceren.
Het programma is anders dan anders, praktisch en zeer doeltreffend. Zo zijn de betrokken zorgmedewerkers binnen het CIA gestart met thuisbezoeken bij deze kinderen en hun families. Tijdens deze thuisbezoeken geven ze de gezinnen tips en adviezen om een ‘astma vriendelijke’ leefomgeving te creëren en te behouden. Daarbij kun je denken aan advies over welk soort beddengoed te gebruiken, hoe vaak schoon te maken, wat te doen met voedingen en wat te doen als je merkt dat je kind een aanval heeft of het benauwd krijgt. Daarnaast zijn ook stofzuigers uitgedeeld aan de gezinnen die dit niet konden betalen.
De reacties van de gezinnen waren erg positief. Zij hadden het gevoel dat ze echt praktische tips en adviezen kregen waarmee ze de gezondheid van hun kind konden verbeteren. Maar de aanpak heeft ook effect op de zorgmedewerkers van het CHB die actief betrokken zijn binnen dit initiatief. Zij zijn meer betrokken bij het verbeteren van de leefomgeving van hun patientjes. Ze creëren echte meetbare waarde door hun patientjes gezond te houden in plaats van beter te maken.
De cijfers liegen er niet om
Bij de kinderen die deelnamen in het CAI zijn de spoedopnames met 61% gedaald en ook de reguliere ziekenhuisopnames zijn met 81% gedaald. Ik viel tijdens de training bijna van mijn stoel toen ik dit hoorde. Binnen een jaar dit resultaat! Het is dan ook begrijpelijk dat het CHB en haar aanpak enorm in de belangstelling staat. Het initiatief leverde het CHB een belangrijke healthcare award op. Uit gezondheidsoogpunt is het ronduit een succesverhaal.\
Maar dan..
“Voorkomen is beter dan genezen” luidt het spreekwoord. Met andere woorden: op preventie gerichte activiteiten zijn op langere termijn vaak vele malen goed koper. Maar vanuit de financiële stromen van de overheid en de daaraan gekoppelde vergoedingenstructuur van zorgverzekeraars is dit voor ziekenhuizen ‘business wise’ niet heel verstandig. Mensen moeten vaak eerst daadwerkelijk ziek worden voordat verleende zorg vergoed wordt. Het CHB zet gewoon door met het gezond houden van hun patienten maar tegelijkertijd draaien ze daarmee kun kraan qua inkomsten dicht. Zij trachten zowel in de gemeenschap als op verschillende overheidsniveaus bewustwording te creëren voor astma om zowel beleidsmakers als verzekeringsmaatschappijen te motiveren een adequate dekking van de kosten van dit programma op te nemen in hun polissen. Tot die tijd kunnen zij de zorg voor een gerichte groep patiënten financieren door genereuze schenkingen van de ‘Bank of America’ en de stichting ‘Healthy Tommorrows for Children’ en een subsidie van het ‘Centre for Disease Control and Prevention’.
Dit ziekenhuis heeft laten zien dat het draait om de zorg en dat het erom gaat ervoor te zorgen dat hun patiënten niet ziek worden maar gezond blijven. Voorkomen is beter dan genezen!
Verbinding tussen betrokken partijen leidt tot verbeteringen in de ouderenzorg
Door Barbara De Greeff en Pleuni Vullers
Het is donderdagavond 25 augustus 2011 als een kleine dertig mensen bijeenkomen in het Huis van Verbinding in Utrecht. Aanwezig zijn vertegenwoordigers uit het onderwijsveld, de zorginstellingen, gemeente Utrecht, zorgverzekeraars en relevante marktpartijen. Wat hen bindt is passie voor ouderenzorg. De deelnemers wisselen ideeën uit en ontwikkelen nieuwe initiatieven die moeten leiden tot doorbraken in de onderlinge samenwerking. Thema’s zijn ‘branche vreemde zij-instromers’, ‘imago & behoud’, ‘zakelijk met aandacht’ en ‘technologie’. De avond dient als opmaat voor het congres “Lang zullen we leven” dat georganiseerd wordt op 3 november door ROC Midden Nederland waar zij ook een actieve bijdrage aan zullen leveren.
De bijeenkomst is een initiatief van adviesbureau &samhoud en het Utrecht Development Board van gemeente Utrecht. Zij willen iets doen aan het probleem dat speelt in de ouderenzorg: de arbeidsmarkt is krap, er is aan de ene kant weinig instroom van jongen mensen op ROC’s die kiezen voor een opleiding in de ouderenzorg en aan de andere kant is de uitstroom bij ROC’s en in de VVT groot. Het doel: met elkaar een concreet initiatief starten en realiseren voor de stad Utrecht op het gebied van onderwijs en ouderenzorg.
Tegen het eind van 2011, als het congres van 3 november achter de rug is, maken we de balans op van de inspanningen in het afgelopen half jaar en bespreken we de plannen voor 2012. &samhoud evalueert met drie hoofdrolspelers: Sandra Kuijpers, regiomanager Leidsche Rijn bij zorginstelling Axion Continu, Robert Koch, directeur Strategische Accounts bij ROC Midden Nederland en Trude Maas, voorzitter van de Utrecht Development Board. Eerste conclusie: op individuele basis zijn er veel goede initiatieven gestart. Zo is het ROC zelfs een nieuwe opleidingsvariant ouderenzorg gestart. Deze positieve ontwikkeling moet nu worden voortgezet met meer onderlinge verbinding en gezamenlijk optrekken.
Sandra Kuijpers: ‘We hebben veel gedaan in de afgelopen periode. Wij ervaren dat jongeren voornamelijk contact maken via hun smart phone. Daarom zijn we een Twitter account gestart, schrijven we blogs en vullen we samen met het ROC het e-learning programma in. Bovendien volgen we op internet wat er over ons verschijnt en daar reageren we op. Ook op het vlak van ICT zetten we stappen en werken we aan het virtuele verzorgingstehuis. Een heel ander initiatief om jonge mensen bekend te maken met het vak zorg is een kunstproject in Leidsche Rijn dat heet ‘Samen tafelen’. Jonge mensen gaan samen eten met ouderen en dan komen dingen terug als hoe dek je een tafel? Bovendien wordt er oud Hollands gegeten, zoals pastinaken. Dat kunstproject zorgt voor verbinding en laat bovendien zien hoe mooi het vak kan zijn.’
Ook Robert Koch heeft een rijtje acties paraat: ‘Technologie gaat een steeds belangrijker rol spelen in de opleiding. Samen met Philips Engineering en een aantal van onze docenten gaan we een verkenning starten in de toepassing van (beeld-)technologie. Met Portaal hebben we eerste contacten gelegd over technologische mogelijkheden. Dankzij glasvezel is er nu veel meer mogelijk. Maar onderhoud is net zo belangrijk als de toepassingen die mogelijk zijn. We willen een nieuwe module ontwikkelen op het ROC zodat studenten het onderhoud van het netwerk gaan doen. Ook gaan we meedoen aan het initiatief Samen Online, de gesprekken zijn net gestart. Daarbij is het de bedoeling om studenten ICT en Welzijn te koppelen aan ouderen om deze laatste groep computervaardig te maken. En dan is er nog het project beeldtaal waarbij we willen werken aan een domeinbrede aanpak van ouderenzorg op afstand, via beeldschermen.’
Trude Maas: ‘Het verbaast mij niets dat er zoveel initiatief is. Tijdens de bijeenkomsten die we tot nu toe met elkaar hebben gehad bleven er veel mensen hangen. Het onderwerp appelleerde, er was veel energie, veel bereidheid. Er werden veel visitekaartjes uitgewisseld. De sense of urgency leeft en mensen willen echt tijd en moeite investeren.’
De onderlinge afstemming groeit
Maar, concluderen ze alle drie, de initiatieven worden wel met marktpartijen gestart maar nog te weinig binnen de driehoek opleiding, zorginstelling en lokaal bestuur. En daar is winst te behalen, bijvoorbeeld op het vlak van arbeidsmarkt.
Sandra Kuijpers: ‘Scholing sluit niet goed aan bij het werkveld. In onze zorginstelling is kleinschalig wonen een trend die we een aantal jaar geleden hebben ingezet. En met succes, want de kwaliteit van zorg en leven voor ouderen is enorm verbeterd. De opleiding sluit daar echter niet goed op aan. Kleinschalig wonen is nu een van de modules in de opleiding. Praktijkbegeleiders, de linking pin tussen opleiding en praktijk, bestaan niet meer. En als ik studenten aanspreek op hun houding, dan krijg ik te maken met het ROC. Ik denk er hard aan om zelf een opleiding te beginnen, binnen de muren van onze zorginstelling.’
Robert Koch reageert: ‘Ik ben erg voor opleidingen op locatie. De goede studentresultaten, want die zijn er ook genoeg, zijn 1 op 1 het gevolg van bevlogen docententeams. Ik ben dan ook een groot voorstander van praktiserende docenten die studenten begeleiden bij de theorie en in de praktijk. Dat vraagt ook weer om een gedurfde aanpassing in het docentenkorps. Je zou namelijk de vaste formatie kunnen afslanken en aanvullen door flexibele praktiserende en didactisch gekwalificeerde docenten die je inhuurt buiten de muren van de school, op de stageplekken. Je zou dus inderdaad kunnen zeggen dat kleinschalig wonen een ontwikkeling is die ook in het onderwijs zou moeten worden doorgevoerd: terug naar het kleinschalig studeren. En wel op locatie, binnen de muren van de instellingen. Bij onder andere Meander Medisch Centrum in Amersfoort doen we dat al. Daar leiden we jonge mensen ter plaatse op.
Het punt is de korte en de lange termijn. Je kunt eenvoudig MBO studenten mijns inziens niet inzetten om per direct veranderingen in nieuwe begeleidings- en zorgconcepten door te voeren. MBO studenten moeten zien, kopiëren en zich de praktijk eigen maken. De stage is voor hen grootste leereenheid. Ze zijn jong als ze op de werkvloer komen en moeten hard werken om werk te leren. Nieuwe begeleidings- en zorgconcepten zouden wel via specifieke leerafdelingen geleerd kunnen worden, waarbij de professionals op de werkvloer al ingevoerd zijn in een nieuwe manier van werken . Innovatie moet eigenlijk komen van de studentbegeleiders en van de professionals.
Ik zal direct toegeven dat de kwaliteit van docententeams niet altijd voldoende is om aan te kunnen sluiten bij de ontwikkelingen in het werkveld. Er heerst soms een wat afwachtende cultuur. Laat me hun situatie schetsen. Zij krijgen veel studenten op hun pad die zelf niet goed kunnen kiezen wat ze willen en die dus geholpen moeten worden. Daarnaast is een op de drie studenten overbelast. Er is bijvoorbeeld sprake van financiële problemen waardoor schuldhulpverlening moet worden ingeschakeld. Zij ontwikkelen een gedrag van zoeken naar korte termijn oplossingen. Ik ken studenten die maar deels, bijvoorbeeld tot 15.00 uur op stage kunnen of willen omdat ze daarna moeten werken in de supermarkt om hun schulden af te lossen. Ten tweede worstelen veel studenten met hun eigen ontwikkeling, studie- en beroepskeuze . Dat leidt tot extra loopbaanbegeleidingvragen en soms depressieve klachten. De wachttijd voor speciale hulp is soms vijf maanden. De omvang van dit probleem drukt op de kerntaak van ROC’s: vakmensen opleiden.’
Op zoek naar een betere afstemming met landelijk beleid
De uitdaging wordt om nog meer zichtbaarheid te creëren bij de mensen die het landelijk beleid ontwikkelen. Kleinschalig wonen bijvoorbeeld is zo’n succesvol initiatief dat het prominent onderdeel moet zijn van de toekomstplannen van koepelorganisaties en ministerie.
Een veelgenoemd getal is 12.000: inderdaad, het aantal beloofde verpleegkundigen en verzorgendenuit de kabinetsplannen. In de discussies die &samhoud en UDB in de afgelopen maanden organiseerden vragen mensen zich hardop af waar deze 12.000 vandaan gaan komen? En, wat minstens zo belangrijk is: wat gaan ze doen? De 12.000 beoogde verpleegkundigen zijn in het beleid van minister Schippers ‘ingeboekt’ ter vervanging van bestaande functies. Maar zowel AxionContinu als ROC Midden Nederland merken op dat behoeften en technologie veranderen en zorg adequater kunnen maken, en efficiënter. Landelijke prognoses over tekorten gaan vaak over een één-op-één vervangingsbehoefte en zijn niet altijd gericht op innovatie, nieuwe professionals of veranderende functie-eisen.
Robert Koch: ‘Nog even los van de zorg, waar je concreet kunt denken aan beeldzorg als gedeeltelijke vervanging van handen aan het bed, heb ik een heel concreet voorbeeld op onderwijsgebied waar efficiencyverbetering niet wordt doorgevoerd vanwege landelijk beleid. Op het ROC Midden Nederland werken wij samen met het LOI op het gebied van e-learning. Het ministerie zegt echter: e-learning is geen docentcontact, dus deze opleding voldoet mogelijk niet aan de aangescherpte eisen. Terwijl, het biedt zoveel mooie kansen, zowel aan werkgevers als aan zij-instromers in de zorg, zeker op efficiencygebied. Daar moeten we met elkaar over in gesprek blijven. Innovatie op ROC’s moet gefaciliteerd worden en in een redelijk hoog tempo: ROC ’s moeten opleiden voor de dag van morgen.’
Op weg naar meer verbinding
Trude Maas: ‘Uiteindelijk staat of valt het met de kwaliteit en inzet van mensen, aan welke kant van de zorg voor ouderen zij ook zitten. Je moet de juiste mensen met de juiste instelling hebben. En die moet je met elkaar verbinden. We moeten meer verbinden, dat gebeurt veel te weinig. Ik stel in mijn netwerk mensen aan elkaar voor die veel aan elkaar kunnen hebben. Wat we nodig hebben is een partij die de kar trekt. Van alle kanten zijn er welwillende mensen met elk hun eigen belang. Maar daarmee beweegt er nog niets. Wie heeft de massa om de regie te voeren tot op de juiste niveaus?
Je hebt ROC’s, zorginstellingen, lokaal bestuur en marktpartijen. En dan heb je nog de zorgverzekeraars die een belangrijke rol kunnen spelen. Zij vertegenwoordigen een belangrijke financiële prikkel. Kwaliteit en bekostiging gaan altijd samen. Zorgverzekeraars zijn echter meer dan een bank. Als we er voor kunnen zorgen dat zij ook aan tafel zitten en hun inbreng kunnen leveren als het systeem wordt uitgedacht, dan hebben we een sterke partij erbij.
Technologie speelt een steeds grotere rol in de zorg. Maar de paradox is dat de technologie continuïteit belemmert, juist vanwege dat zakelijke belang. De afstemming tussen wensen en aanbod is ongelooflijk lastig. Je kunt het vergelijken met woningcorporaties die klagen over nieuw opgeleverde woningen die niet future proof zijn.’
Alle drie zijn het eens. In de afgelopen maanden is er een bijzondere groep mensen opgestaan en bijeen gekomen om met elkaar te werken aan betere zorg voor ouderen. Ze zijn er van overtuigd dat het initiatief nog een extra impuls nodig heeft, extra tijd ook met meer bijeenkomsten in het komende jaar zodat het netwerk zich verstevigt. Dan kan ook het imago van de ouderenzorg worden verbeterd. Onderdeel daarvan is het betrekken van jonge mensen uit de verschillende organisaties zodat zij de verbinding kunnen maken met de jongeren die in de toekomst in de zorg willen gaan werken.
Onze conclusie is dat veranderingen in de ouderenzorg vraagt om een lange adem en verbindende inspanningen. Graag roepen we belanghebbenden op zich aan te sluiten bij dit van oorsprong spontane maar inmiddels effectieve netwerk, via b.degreeff@samhoud.com: Together we build a brighter future.
Barbara de Greeff is partner bij gewoon ongewoon adviesbureau &samhoud. Pleuni Vullers is adviseur bij &samhoud. Beide zijn gespecialiseerd in waardecreatie in de zorg
Beryl’s briljante businessmodel
Geschreven door Barbara de Greeff & Sebastian Delissen*
Hoeveel zorgorganisaties kunt u noemen met een onderscheidend business model? Één? Vijf? Of misschien wel tien? U kunt er ongetwijfeld een aantal noemen, wanneer u werkzaam bent in de zorg. Er zijn namelijk organisaties werkzaam in de zorg die zijn gaan ondernemen, die dingen ‘anders’ doen, op een andere manier zorg verlenen en met een vernieuwende bril naar de hedendaagse mogelijkheden hebben gekeken. Deze organisaties zijn echter een uitzondering. Wanneer je zorgorganisaties met elkaar gaat vergelijken, lijkt het merendeel van de business- modellen sterk op elkaar. Er zijn kleine variaties in de keuzes die gemaakt worden voor doelgroepen, behandelingen of samenwerkingsovereenkomsten, maar het gros is identiek.
Ondanks het feit dat er niets mis is met een ‘standaard’ business model, zijn het de ongebruikelijke en vernieuwende organisaties die de zorgsector vooruit kunnen helpen. Een mooi voorbeeld van een vernieuwende organisatie is Beryl.
Beryl: callcenter & marketingexpert
Beryl is een Amerikaans callcenter dat is opgericht door Paul Spiegelman. Normaliter zijn callcenters niet de aantrekkelijkste bedrijven om voor te werken, maar Beryl is geen gewoon callcenter. Het is een bijzondere organisatie met een duidelijke visie en een uitgekiend business model.
Visie van Beryl
Purpose:
• Connecting people to Healthcare
Core values:
• Passion for Customer Service
• Always Doing the Right Thing
• Never Sacrificing Quality
• Spirit of Camaraderie
• Commitment to Accountability
Het is interessant om te kijken hoe deze organisatie, die werkzaam is in de zorgsector, haar geld verdient. Beryl realiseert namelijk een winstmarge van 21%, wat voor een callcenter eerder uitzondering dan regel is. Hoe kan dat?
Unieke dienstverlening
De doelgroep van Beryl is zeer specifiek, namelijk de grotere Amerikaanse ziekenhuizen die zeker vierhonderd bedden hebben. Andere klanten wil Beryl niet. En dat is ook niet nodig, want de ziekenhuizen staan in de rij. Hun dienstverlening is namelijk uniek!
In de eerste plaats neemt de organisatie de telefonische dienstverlening van de ziekenhuizen over. Iemand die bijvoorbeeld ‘zijn’ ziekenhuis in New York belt, krijgt een medewerkers van Beryl in Texas aan de lijn. Vervolgens kan de klant via deze medewerker een doorverwijzing naar een arts krijgen, een bezoek aan de polikliniek inplannen, een afspraak voor een operatie maken, enzovoort. De medewerkers van Beryl zorgen ook voor ‘reminders’ van afspraken. Bovendien kunnen klanten met gezondheidsvragen bij hen terecht, want de mensen die in het callcenter werken hebben minimaal dezelfde kennis als een verpleegkundige. Als een patiënt bijvoorbeeld is geopereerd, krijgt hij na een week een telefoontje met de vraag hoe het nu gaat en of alles naar wens is verlopen. Het telefonisch klantencontact wordt dus helemaal overgenomen en daarbij wordt topservice geleverd.
Verbeteren marketingeffectiviteit
De gezondheidszorg in Amerika is commerciëler dan in Europa. Mensen kiezen voor een bepaald ziekenhuis. Ziekenhuizen moeten dus met marketingcampagnes klanten zien te werven en willen hun marketinggeld dan ook het liefst zo effectief mogelijk besteden. Om de effecten van deze marketingcampagnes te meten, zouden ze onderzoek moeten doen naar de effectiviteit van hun campagnes. Maar dat kost weer geld. En dat geld kunnen ze niet in de marketingcampagnes zelf of in de zorg steken. Beryl speelt hierop in. De organisatie neemt het onderzoek namelijk direct in de dienstverlening mee. Als een patiënt belt om een afspraak te maken, dan vraagt de medewerker onder andere: “Leuk dat u belt. Hoe komt u eigenlijk bij ons ziekenhuis terecht?” Daarmee wordt in één klap de marketingeffectiviteit van de ziekenhuizen gemeten. Beryl maakt hier analyses van, rapporteert daarover en doet aanbevelingen aan het betreffende ziekenhuis.
Het gevolg van deze tweeledige service aan ziekenhuizen is dat Beryl met wat extra activiteiten niet meer een kostenbesparende dienst levert, maar een omzetverhogende dienst. De meeste callcenters worden door bedrijven ingeschakeld om kosten en moeite te besparen. Maar Beryl wordt ingeschakeld om de omzet te verhogen, waardoor de toegevoegde waarde veel hoger is en men dus ook hogere prijzen kan vragen. Dat is wat je zou kunnen noemen een winnend businessmodel!
The Queen of Fun and Laughter
Een briljant business model is niets zonder executie. Beryl heeft haar business model doorvertaald in alle details van de organisatie. We lichten er een paar voorbeelden uit. Nieuwe medewerkers worden uiterst zorgvuldig geselecteerd op de kernwaarden. Opvallend is dat men juist niet naar mensen met callcenter-ervaring zoekt. In plaats daarvan wil men liever obers of customer service-medewerkers. Omdat de nieuwe medewerkers vooral worden geselecteerd op de kernwaarden, krijgen ze vervolgens ook nog een flinke medische opleiding voor hun kiezen. Ze vertegenwoordigen immers een ziekenhuis! Verder wordt veel energie gestoken in de ontwikkeling van de Beryl-cultuur. De kernwaarden moeten namelijk in het dagelijks werk tot uiting komen. Er is daarom een speciale functie gecreëerd die erop gericht is de cultuur te behouden en te bevorderen. De naam van deze functie – the Queen of Fun and Laughter – geeft tegelijk een indruk van de manier waarop dit gebeurt.
Cyclus van succes
Doordat Beryl een glasheldere doelgroep heeft, het overnemen van de telefonische klantenservice combineert met het verbeteren van marketingeffectiviteit en haar business model tot in perfectie heeft uitgevoerd, is ze uitermate succesvol. Beryl behaalt een winstmarge van 21%, heeft een marktaandeel van maar liefst 90% en heeft een bijzonder loyaal klantenbestand. Maar liefst 98% van de klanten blijft daadwerkelijk klant. Daarnaast is de organisatie benoemd tot de nummer 2 beste werkgever in het MKB van Amerika.
Dit succes wordt in stand gehouden doordat Beryl de winst in de ontwikkeling van de medewerkers en de verbetering van de service steekt, waardoor een zichzelf versterkende cyclus ontstaat: hogere winsten worden geïnvesteerd in medewerkers, waardoor de klanttevredenheid toeneemt en de winst stijgt.
Oproep: Nederlandse Beryl gezocht
Ondanks de grote verschillen tussen de Amerikaanse en Nederlandse zorgmarkt, zijn er ook in Nederland mogelijkheden om baanbrekende en vernieuwende concepten te ontwikkelen. Dit vraagt echter wel om ondernemerschap, om het vermogen met een ander perspectief te kijken naar de hedendaagse zorgmarkt en om belemmeringen om te zetten in mogelijkheden. Juist nu de gezondheidszorg onder druk staat is de noodzaak hoog om dingen anders te doen, te vernieuwen, te innoveren! ‘Business as usual’ is niet voldoende om de zorg toekomstbestendig te maken. Wanneer staat de Nederlandse Beryl op?
(*Voor de bovenstaande blog is gebruikt gemaakt van een hoofdstuk uit het boek ‘Be Useful’ van Jeroen Geelhoud & Salem Samhoud. Voor meer achtergrondinformatie en inspiratie over ondernemerschap verwijzen we u graag naar dit boek. Voor het hele verhaal van Beryl verwijzen we u graag naar het boek dat Paul Spiegelman schreef: ‘Why is Everyone Smiling’)
Klantgerichte zorg – lessen uit het hospice
Door Renate Kranenburg
Op een mooie najaarsdag ben ik bij mijn hoogbejaarde oma in het hospice Alkmaar. We drinken een wijntje en delen verhalen over vergane tijden. Er wordt op de deur geklopt en een van de vrijwilligsters van het hospice komt binnen. “Ach, wat is dit een bijzondere avond voor jullie!”, roept ze uit, en er verschijnt een lach op haar gezicht. “Ik ga er alles aan doen om die onvergetelijk te laten zijn”, vervolgt ze. “U drinkt toch het liefst zoete witte wijn? Die ga ik even voor u halen. Willen jullie nog iets eten?” Het gezicht van mijn oma staat bedenkelijk. “Ja, doet u maar wat chips, en kaasbolletjes, die vind ik zo lekker.” En weg is de vrouw wie het niets te veel is om het mijn oma en mij vanavond volledig naar onze zin te maken. Het was de laatste avond die ik met haar heb gehad. En die was inderdaad onvergetelijk.
De klant centraal stellen. In het hospice Alkmaar draait het in de eerste plaats daarom. Het hospice Alkmaar heeft plek voor 8 bewoners en draait op de inzet van 120 vrijwilligers, één arts en 15 verpleegkundigen en verzorgers. Voor de financiën is het hospice grotendeels afhankelijk van donaties van welwillende gevers. Onder de 118 hospices in Nederland is het gemiddelde cijfer voor klanttevredenheid een 8,8 (Zorgkaartnederland.nl). Gezien mijn positieve ervaring in het hospice Alkmaar is deze hoge waardering niet verwonderlijk. Kennelijk zijn hospices goed in staat de klant centraal te stellen. Andere zorginstellingen zouden iets van deze organisaties kunnen leren. Er wordt immers al jarenlang gepraat over het belang van het centraal stellen van de klant, maar in de praktijk komt hier vaak nog niet veel van terecht.
Klantgerichtheid in denken en doen
De klant centraal stellen houdt in het denken en handelen vanuit het perspectief van de klant. Daarbij gaat het om het geven van zorg waar behoefte aan is op een kwalitatief goede manier. In het geval van mijn oma begon dit met echte interesse van de verzorgers in haar. Deze liefdevolle vrijwilligers hadden daarbij de tijd om de nodige aandacht aan haar te besteden, om verbinding te maken. Van enige druk om met een gejaagde blik op de klok mijn oma’s steunkousen in één minuut aan te moeten trekken was op het oog geen sprake. Daarnaast werd mijn oma’s mening over zaken die haar aangingen gevraagd én gehoord. Dit was belangrijk voor haar, omdat ze hierdoor de regie over haar leven in eigen handen kon houden. Ook beperkte de zorg voor mijn oma zich niet tot enkel lichamelijke zorg. De palliatieve zorg die zij ontving bestond uit aandacht voor lichaam, geest en ziel. In de levensfase waarin mijn oma zich bevond was dit waar zij behoefte aan had. Verder werd niet alleen mijn oma als klant gezien, maar ook haar naasten. Mijn familie werd actief betrokken bij haar zorgproces. Het stond ze vrij om haar op ieder tijdstip van de dag te bezoeken en als je wilde, kon je ´s avonds een hapje mee-eten. Er werd gedacht in mogelijkheden en niet in beperkingen. Kortom, er werd gestreefd naar een zo goed mogelijke afstemming van de wensen en behoeften van alle gasten.
Lessen uit het hospice
Klantgerichtheid kan op verschillende manieren een centrale plaats krijgen in zorginstellingen. Ten eerste is het belangrijk dat er een klantgerichte zorginfrastructuur wordt gecreëerd. Om deze verder te verbeteren is een integrale aanpak nodig die de afstemming tussen zorgprofessionals onderling stimuleert en waarin de samenwerking tussen zorgaanbieder, zorgverzekeraar en overheid verbeterd wordt.
Zorginstellingen op hun beurt zouden het centraal stellen van de klant moeten verweven in het DNA van hun organisatie. Hier is soms een cultuuromslag voor nodig waarbij klantgerichtheid verankerd wordt in houding en gedrag van de medewerkers in de praktijk. Hierbij valt te denken aan het integreren van klantgerichtheid in dagstarten, opleidingen, evaluatiegesprekken, en vooral in het alledaagse contact van de zorgverlener met de klant. Klantgerichtheid is namelijk niet te bereiken met goede intenties alleen. Het gaat om het waarmaken ervan. Dan creëer je waarde. Naast een cultuuromslag die soms nodig is, kunnen regels en procedures klantgerichtheid in de weg staan. Procedures en regels moeten zoveel mogelijk ten dienste staan van de behoeften van de individuele klant.
Uit het voorbeeld van het hospice Alkmaar blijkt dat voldoende tijd voor de klant een belangrijke factor is die bijdraagt aan klanttevredenheid. Maar ook de medewerkertevredenheid is er bij gebaat. In deze tijd van personeelstekort in de zorg en de tsunami aan zorgvraag die grijs Nederland dreigt te overspoelen, is het belangrijk om het zorgverlenervak aantrekkelijk te houden. Zorgprofessionals die hun vak kiezen vanuit passie om voor anderen te zorgen willen voldoende tijd en aandacht aan hun klant kunnen besteden. Te veel tijdsdruk of een overmaat aan administratieve taken doen de medewerkertevredenheid geen goed.
En uiteraard is het aan zowel de zorgprofessional als de klant zelf om invulling te geven aan klantgerichtheid. De klant zelf kan bijdragen door zich niet afhankelijk op te stellen van de zorgprofessional maar zelf actief te participeren in het zorgproces en zich uit te spreken wanneer klantgerichtheid ontbreekt. De stem van de klant moet immers eerst klinken voor deze gehoord kan worden. Het is de taak van de zorgprofessional om een veilige sfeer te creëren waarin klanten zich durven uit te spreken. Houding en gedrag van de zorgprofessional zijn cruciaal. Het geven van respectvolle aandacht is daarbij minstens zo belangrijk als het bieden van kwalitatief hoogwaardige medische en verpleegkundige zorg.
Goed voorbeeld doet volgen?
Het hospice Alkmaar heeft een positieve invloed gehad op de kwaliteit van leven van mijn oma en van haar naasten. Maar mijn oma is niet de enige die het verdiende om op een klantgerichte manier te worden verzorgd. Ook andere klanten, medewerkers en organisaties verdienen dat. Iedereen die te maken heeft met zorg kan iets betekenen en waarde toevoegen. Dat verhoogt de tevredenheid van alle betrokkenen. Klantgerichte zorg mag niet als een oeverloze kreet verworden tot een echo die nagalmt in de gangen van zorginstellingen.
Narayana Hrudayalaya: Creating value with a heart
By Nur Hamurcu and Sahil Sharma
A picture of Mother Teresa adorning a wall of Narayana Hrudayalaya Hospital (NH) reads: “Hands that serve are more sacred than lips that pray”. NH may well be the one of the few hospitals in the world which has taken this quote by Mother Teresa to heart. ‘Caring with compassion’ are not just three words for the people that work here, but something that adds meaning to their lives and the lives of the numerous people that visit this hospital for treatment from all over India and abroad. Many have come to refer to it as a ‘hospital with a heart’. Rightly so. In the history of NH, it has never turned away patients due to lack of funds.
NH, located in the city of Bangalore, India, is one of the world’s largest cardiac and pediatric hospitals in the world. The NH group is led by Dr. Devi Prasad Shetty, a cardiac surgeon, who served as the personal physician to Mother Teresa herself. Today, NH is an inspiring example of how a vision has changed the very landscape of the healthcare sector which is marred by increasing costs and depreciating quality of compassion and care. A hospital that is creating life value for the people who could not afford it to begin with, and in the process is creating value for its employees by giving them a raison d’être and for itself by achieving profitable growth.
How did this phenomenon called NH start? Dr. Shetty found his sense of excitement in the experiences he shared with Mother Teresa as her personal physician. One can only imagine the deep philosophical conversations between the two in finding the true meaning of a compassionate life. The doctor, in every true sense, had found his ‘calling’ to serve. This was followed by an increased sense of urgency based on some alarming figures. Dr. Shetty recalled the dismal numbers included in an interview with The Wharton School, “The first heart surgery was done over a hundred years ago, but even today only 8% of the world’s population can afford heart operations. In India, around 2.5 million people require heart surgeries every year, but all of the country’s doctors put together perform only 80,000 to 90,000 surgeries a year”.
This sense of excitement coupled with the sense of urgency equipped Dr. Shetty to go out and build a team of doctors who share the same feeling of compassion and were willing to commit to it. By effectively creating ownership in his team he had instantly made multiple owners and gave them a platform to address it in the form of Narayana Hrudayalaya Hospital located in the bustling IT hub of the east, Bangalore.
NH´s unique business model is driven by an equally unique shared vision: ‘To make quality healthcare accessible and affordable for all’. A quick analysis reveals that Dr. Shetty made a clear strategy map for NH for the next ten years. In fact, what Dr. Shetty had effectively done, is what we at &samhoud call, setting the direction of the organisation around three major components: Vision, Strategy and Brand. The success attained by NH today reflects the power of a vision shared by its people. This vision is deeply rooted in the strategy of NH. NH’s strategy is based on the premise of economies of scale. By driving huge volumes, even of procedures as sophisticated, delicate and dangerous as heart surgery, NH has managed to drive down the cost of health care in India. Its value proposition is in fact its vision to make quality healthcare accessible for all at affordable costs! The target market of NH includes both the rich looking for high quality healthcare services and the poor looking for cheap (in some cases free) healthcare. Aligned with its vision, all doctors and senior non-medical staff can use their discretion to provide discounted (in some cases fully sponsored) treatment based on patient needs and insufficient funds.
How did NH make it happen? A recent WSJ report stated that the 42 cardiac surgeons at NH performed 3,174 cardiac bypass surgeries in 2008, more than double the 1,367 the Cleveland Clinic, a U.S. leader, did in the same year. The surgeons at NH operated on 2,777 pediatric patients, more than double the 1,026 surgeries performed at Children’s Hospital Boston.
Given the vast network NH developed over the years in rural and urban areas and the continuous feed from general physicians across borders, NH is able to operate at a capacity which is virtually unheard of in other parts of the globe. The sheer number of patients allows surgeons to acquire world-class expertise in particular surgeries, and its generous backup facilities allow them to concentrate on their specialism rather than waste their time on administration. Dr Shetty has performed more than 15,000 heart operations and other members of his team more than 10,000.
The high patient volumes and procedures effectively gave NH the much needed bargaining power with its vendors. NH got rid of long-term procurement contracts in a successful attempt to reduce its inventory costs. The hospital did not purchase much medical equipment but instead opted to lease. The cost of the leased equipment was covered by increasing the turnover of each piece of equipment, given the high through flow of patients.
In 2003, NH partnered with the government to introduce a health insurance scheme aimed at the rural co-operative sectors. According to Dr. Devi Shetty, as of January 2011, the scheme covers more than 4 million villagers for a premium of only $0.22 a month each.
In 2010, NH Group reported a 7.7% profit after taxes, compared to an average of 6.9% in American private hospitals.
NH continues to inspire other organisations and people with the strong sense of affinity that its employees feel with its vision. NH has established video and internet links with hospitals in India and abroad in African countries and in Malaysia so surgeons can give expert advice to less experienced colleagues. As part of NH’s brand strategy, NH is setting up ‘health cities’ in India and abroad. These health cities are dedicated excellence centers aimed at high-quality healthcare at affordable costs. A one-stop shop for just about all tertiary care treatments, which further drives up volumes and reduces costs.
In an interview with BBC radio, Dr. Shetty revealed that 94.8% of the jobs in NH are filled by a female workforce. He believes that empowered women, in a developing country like India, can be of more value to her family. She can provide better education to her children and educated children are the foundation of a healthy nation.
Over the next five years NH plans to increase its number of beds to 30,000, making it one of the largest private hospital groups in the world. NH is also focused on the internationalization of its brand in order to reach an even greater number of people. It recently acquired a hospital in Kuala Lumpur for $42 million. NH also recently announced its plan to set up a 2,000 bed health facility in the Cayman Islands, an hour’s plane journey from Miami. According to a recent Deloitte report, outbound medical tourism from the US could reach a staggering 1.6 million patients by 2012, with sustainable annual growth of 35%. Through its medical facility in the Caymans, NH will service its international customers at a fraction of the cost in the US. Both elective and necessary procedures are expected to be priced at 50% below US rates.
Given the dismal statistics in healthcare and the soaring medical costs around the world, NH’s vision-based strategic model can provide insights for countries that are struggling to put a cap on the ballooning costs of healthcare. In fact, making healthcare affordable for all, irrespective of their financial status.
The Value Profit Chain philosophy greatly resonates with NH. Loyal and compassionate employees led by a shared vision and continuously delivering NH’s brand promise: Caring with compassion, resulting in greater health and happiness of patients, thus leading to a healthier bottom-line.
Dr. Shetty prophesies with surging confidence that India will become the first country to dissociate healthcare from bank balance. In order to achieve and sustain this, NH, in spite of all its successes so far, will have to embark on a journey of continuous improvement. Value creation is indeed never ending.
AxionContinu De Ingelanden neemt muren weg tussen wonen, zorg en welzijn
Door Barbara De Greeff
Oude vestingstadjes. Daar moet ik aan denken bij de woorden intramuraal en extramuraal. Zorg voor ouderen is zo ingedeeld. Maar de laatste jaren worden die muren her en der afgebroken. De stadspoort staat voortaan open en de gracht is gedempt. Zoals in Utrecht Leidsche Rijn waar we te gast zijn in locatie De Ingelanden van AxionContinu in het kader van een bedrijfsbezoek. We worden rondgeleid door een gloednieuw pand waar invulling is gegeven aan kleinschaligheid en waar de klant, de bewoner, centraal staat.
De Ingelanden bestaat uit 12 woningen met uitzicht op een schoolplein, is geïntegreerd in de wijk en bij binnenkomst waan je je in een hotellobby. De receptioniste zit niet achter een balie maar in een winkeltje waar bewoners of mensen van buiten kleine inkopen kunnen doen. Ernaast zit een kapperszaak. De eigenares knipt bewoners maar ze betrekt ook klandizie uit de directe omgeving. Als je haar al goed zit kun je terecht in de bibliotheek, een initiatief van een bewoner die de ruimte kreeg al zijn boeken beschikbaar te stellen aan de overige bewoners. Vandaag wordt er ook voorgelezen in het kader van de Boekenweek. In de verte rijden treinen en raast het verkeer over de A2, maar vlak onder het raam lopen kippen.
De Ingelanden is een van de 18 locaties van AxionContinu dat zorg- en dienstverlening biedt aan ouderen en mensen met een lichamelijke beperking in de regio Utrecht en Lekstroom. Wonen, zorg en welzijn: dat biedt AxionContinu. Ruim 1800 cliënten (2009) worden bediend, via intramurale of extramurale zorg. De Ingelanden is een prachtig voorbeeld van kleinschaligheid waar de bewoner centraal staat. Het nieuw gebouwde pand is er helemaal op ingericht. De verschillende woningen bestaan uit individuele kamers voor de bewoners en een gezamenlijke ruimte waar wordt gegeten en gezeten. In de gezamenlijke ruimte is een open keuken waar zelf wordt gekookt. Familie die op bezoek komt kookt en eet regelmatig mee.
Het huiselijke gevoel wordt versterkt door de aanwezigheid van een vaste gastvrouw die kookt en schoonmaakt en zich niet terugtrekt bij collega’s. Bijkomend voordeel is dat medewerkers langere diensten kunnen draaien en afwisselender werk doen. De bewoners helpen mee zoveel ze kunnen. Ze draaien mee in het huishouden en leven zo zelfstandig mogelijk. Hier wonen mensen en de verzorgenden brengen de dag met hen door. Dagbesteding is net zo belangrijk als de dagelijkse routine van helpen opstaan en zorgtaken uitvoeren. Bewoners moeten letterlijk hun woning uit naar een ander gedeelte van het gebouw om deel te nemen aan het verenigingsleven. Daar hebben ze een sociaal netwerk. “In het echte leven begint de dag ook pas nadat je bent opgestaan en hebt ontbeten. Dat zou niet anders moeten zijn als je zorg nodig hebt”, legt regiomanager Sandra Kuipers uit.
Voor medewerkers is het een prettige manier van werken, hoewel ze wel een omslag hebben moeten maken. Ze hebben de focus moeten verleggen van technisch verzorgend denken naar welzijn.
Om dat te doorbreken werden ogenschijnlijk kleine veranderingetjes doorgevoerd die veel voeten in aarde hadden. Het uniform werd afgeschaft en per woning werd een pinpas aangeschaft. Als je zelf kookt, moet je zelf boodschappen kunnen doen, nietwaar? Makkelijk gezegd, maar kostenbewustzijn heeft vaak te maken met centrale inkoop, ook van eten. In 2009 gingen er bij AxionContinu in totaal bijna 25.000 kilo aardappels doorheen, iets meer dan 37.000 kilo groente en 40.000 liter soep, om een paar getallen te noemen. Zo’n pinpas, net als een uniform, heeft grote gevolgen voor het denken en handelen door de dag heen.
Het lijkt wel een huishouden zoals het hier wordt gerund en dat is ook precies de bedoeling. Bewoners hechten net zo veel waarde aan dagbesteding en contact als aan goede zorg. De Ingelanden heeft dat begrepen. Klantwaarde, medewerkerwaarde en financiële waarde zijn op orde: bewoners zijn tevreden, medewerkers werken met plezier en AxionContinu staat er financieel gezond voor. Het verschil tussen intramuraal en extramuraal begint gevoelsmatig weg te vallen en er ontstaat ruimte voor verbinding tussen zorg voor ouderen en de samenleving. Dus ook aan de maatschappelijke waarde wordt gewerkt. We zijn op de goede weg.
Slimmer werken binnen Zorg
Door: Barbara de Greeff
Het belang van visie, strategie, waardecreatie en lean binnen verandertrajecten van zorginstellingen
Het nieuwe kabinet wil de kwaliteit en toegankelijkheid van de zorg verbeteren. In het regeerakkoord staat hierover onder andere: “Het kabinet zal bevorderen dat er kleinere zorginstellingen komen. Een optimale schaalgrootte van zorginstellingen zorgt voor meer efficiëntie, lagere kosten, meer integraliteit, hogere klanttevredenheid en betere zorg. Het kabinet zal zorgen dat de schaalgrootte van zorginstellingen optimaliseert. Het ontstaan van zorggiganten wordt teruggedrongen.”
Het is toe te juichen dat het kabinet streeft naar betere zorg. Maar is efficiëntere en betere zorg alleen mogelijk door de zorg kleiner te organiseren? Of zijn grote instellingen ook in staat betere en efficiëntere zorg te verlenen?
Zorg wil focus op zorg
‘Zorgland’ wil niets liever dan aandacht en ruimte voor de cliënt en de zorgprofessional. Zorg staat voor de enorme uitdaging een balans te vinden tussen structuren en regeldruk en het bieden van goede zorg. De Duitse filosoof Habermas noemt dit het spanningsveld tussen de systeemwereld en de leefwereld. De ‘systeemwereld’ binnen de gezondheidszorg zou je kunnen omschrijven als alles wat gegroeid is aan stelsels, regelgeving, structuren en instellingen. De ‘leefwereld’ is het domein waarin mensen als privépersonen met elkaar omgaan buiten de systemen en zich met elkaar verbonden voelen. Hierbij valt binnen de gezondheidszorg te denken aan de ruimte waarin zorg wordt verleend aan de medemens. Vooral binnen zeer grote zorginstellingen is de ‘systeemwereld’ dominant geworden. Hierdoor staan de wensen van de cliënt en de professionele vrijheid van de zorgverlener onder grote druk.
Buurtzorg best practice
Een best practice als Buurtzorg Nederland weet handig om te gaan met het spanningsveld tussen de ‘systeemwereld’ en de ‘leefwereld’. Buurtzorg is een vernieuwend concept: de thuiszorgverlening wordt ingevuld door kleine, autonome en professionele ‘Buurtzorgteams’. Zij worden ondersteund door een landelijke organisatie. Hierdoor worden de kosten voor management en overhead zo laag mogelijk gehouden. Daarnaast wordt Buurtzorg gedreven door een heldere visie en strategie. Deze alternatieve organisatievorm is zeer succesvol.
Slimmer werken vanuit visie en strategie
&samhoud heeft ervaring opgedaan met talrijke grootschalige trajecten binnen diverse sectoren. Het realiseren van verandering in grote organisaties is vaak een uitdagend en langdurig proces. Maar grote organisaties zijn wel degelijk in staat om te veranderen! Hoe doen zij dat? Door te veranderen vanuit een heldere visie en strategie en met behulp van lean methodieken de dingen slimmer te doen.
Cliënt en zorgprofessional centraal
In onze verandertrajecten binnen de gezondheidszorg staan de cliënt en de zorgprofessional centraal. Wij laten zien dat het de moeite loont om te investeren in cliënten en medewerkers. Trotse, gepassioneerde en gemotiveerde zorgprofessionals leveren namelijk meerwaarde op voor de organisatie; zij leveren betere zorg. Tevreden cliënten inspireren op hun beurt de zorgprofessionals tot het verlenen van nog betere zorg. Dat is een wisselwerking die op den duur alleen maar wordt versterkt.
In ons advieswerk laten we ook zien dat organisaties, systemen en management (‘systeemwereld’) altijd ten dienste moeten staan van de cliënt en de zorgprofessional (‘leefwereld’). Tijdens veranderprocessen adviseren en helpen wij organisaties gebruik te maken van lean methodieken. Deze helpen grote zorginstellingen alleen die systemen en regels te handhaven die meerwaarde opleveren voor de cliënt en de zorgprofessional. Daarnaast levert de invoering van lean als ‘way of living’ een grote bijdrage aan de continue verbetercultuur binnen een instelling; een cultuur waarin goede zorg voor de cliënt en vakmanschap voorop staat en verspilling wordt tegengegaan.
Integrale veranderaanpak effectief
Het doorvoeren van een verandering vanuit onze visie leidt in de praktijk veelal ook tot de reductie van overhead en management. Maar in onze aanpak is de schaalomvang geen doel op zich. Onze filosofie is gericht op het ontwikkelen van zorginstellingen waarin een heldere visie mensen verbindt. Onze veranderaanpak is gericht op waardecreatie, leiderschap en vakmanschap en heeft als doel zorginstellingen te ontwikkelen waarin de zorgprofessional dicht bij de cliënt staat en efficiënte en kwalitatief goede zorg wordt verleend. De praktijk laat zien dat ook hele grote zorginstellingen door toepassing van zo’n integrale veranderaanpak uitermate efficiënt en inspirerend kunnen werken!
De eerste stap bij lean trajecten: inleven
Door Otie Hauser
In januari 2010 zijn we gestart met een verbetertraject bij een thuiszorgorganisatie. In dit verbetertraject helpen we de organisatie met het vormen van een visie en een strategie, verbinden deze met het gewenste leiderschapsprofiel en implementeren we de strategie met behulp van de Lean filosofie. Dit klinkt als een logisch rijtje, maar is het in de praktijk niet. Ten eerste wordt lean veel te weinig gezien als een filosofie die ingebed moet zijn in een integraal veranderproces. Ten tweede is deze aanpak binnen de zorgsector nog vrijwel onbekend.
De vraag van de thuiszorgorganisatie is om de klanten en haar medewerkers weer centraal te stellen en om ‘continu verbeteren’ in het DNA van de organisatie te krijgen. De eerste stap die we ondernemen is het “inleven”. Pas als je begrijpt wat de essentie van de dienstverlening is en als je weet wie de medewerkers en de klanten zijn, dan kun je starten met het proces van continu verbeteren.
Op een donkere donderdagochtend rijd ik al om half 7 door de polder, steeds verder weg van mijn warme Utrechtste stekkie. Het is nog erg rustig op de weg. Nederland is nog maar amper aan het ontwaken, en ikzelf eigenlijk ook.
Ik ben op weg naar een gezondheidscentrum van de thuiszorg in de polder ten oosten van Amsterdam. Om 7 uur moet ik er zijn. Dan begint Joke, verpleegkundige bij de thuiszorg, aan haar werkdag. Ik heb geen stopwatch bij me, geen taakomschrijving van Joke, geen aftekenlijst met Joke’s dagelijkse handelingen. Alleen een klein aantekenboekje, misschien raak ik dat vandaag wel helemaal niet aan. Voor we aan de slag gaan met lean in de praktijk wil ik eerst weten wat Joke doet, waar ze energie van krijgt, hoe cliënten op haar reageren, of ze blij worden of juist verdrietig en hoe Joke reageert in verschillende situaties. Ik wil gewoon Joke leren kennen en de waarde van haar dagelijkse werk ervaren.
Als ik tegen 7 uur mijn auto parkeer, begint het net een beetje licht te worden. Ik zet mijn telefoon uit en wandel naar de ingang van het gezondheidscentrum. Onderweg vergrendel ik mijn auto. Ik hoor de geruststellende bliep en de knipperlichten weerkaatsen op een rijtje fietsen bij de glazen voordeur. Hoe laat zou Joke zijn opgestaan? Hoe lang moet zij reizen om hier op tijd te zijn? Is ze op de fiets gekomen, in het donker? Of heeft ze een auto?
Binnen zijn een stuk of tien verpleegkundigen druk bezig om hun ronde voor te bereiden. Papieren worden geordend op een stapeltje. Zouden dat de cliëntendossiers zijn die in de juiste volgorde worden gelegd?.
Ik loop verder en stop bij een vrouw die verdiept is in haar paperassen. Op de mobiele telefoon die voor haar op tafel ligt, zit een smal wit stikkertje met daarop in zwarte blokletters de naam Joke. Ze kijkt op en geeft me glimlachend een hand.
Een paar minuten later zitten we in haar auto, op weg naar de eerste cliënt van die ochtend: mevrouw Van Dijk. Tijdens de rit, die ongeveer 2 minuten duurt, vertelt Joke dat ze al meer dan 20 jaar bij de thuiszorg werkt. Mensen helpen die die hulpbehoevend zijn, geeft haar veel voldoening. Ze doet het graag.
We komen aan bij het eerste adres en Joke opent de voordeur met de sleutel die ze bij zich heeft en ik volg haar naar binnen. We lopen de trap op naar de slaapkamer. Mevrouw van Dijk ligt nog te slapen. Joke maakt haar rustig wakker en vertelt dat ze bezoek heeft. Dat ben ik dus. Pas als ze haar bril op heeft die Joke haar heeft opgezet, kijkt ze me aan. Ze voelt even aan haar grijze haren. Ze is diabetes patiënt, legt Joke uit. Mevrouw van Dijk moet op tijd haar medicijnen krijgen. Ik kijk de slaapkamer rond terwijl Joke en mevrouw van Dijk routineus de nodige handelingen verrichten. Daarna gaat Joke naar beneden, naar de keuken, om een beschuitje te smeren en een kopje thee te maken. Intussen vertelt mevrouw van Dijk me hoe fijn ze het vindt om altijd het vertrouwde gezicht van Joke te zien. Laatst was ze even geschrokken toen er plotseling een nieuw gezicht voor haar stond. Dat gezicht was van een man en had een andere kleur. Die man was ook nog eens heel groot. Maar heel erg vriendelijk. Plotseling verandert ze van onderwerp en vertelt hoeveel verdriet ze nog elke dag heeft van het overlijden van haar zoon, twee jaar geleden. Als Joke weer binnenkomt met het ontbijt, wordt de stemming vrolijk. Joke praat over het mooie weer, over de groenteboer op de markt en vertelt dat ik vanmorgen vroeg uit Utrecht ben gekomen. Ondertussen kijkt Joke rond of alles in orde is, controleert ze een aantal dingen en schrijft iets op een map. Om half 8 staan we weer buiten.
Bij het volgende adres op onze ronde zwaait de deur al open nog voor we hebben kunnen aanbellen. Het is mevrouw Brom, vertelt Joke. Ze kijkt verontrust. “Hij is niet goed geworden”, zegt ze tegen Joke. Joke loopt direct naar de slaapkamer van mijnheer Brom en ik ga met een erg bezorgde mevrouw Brom aan de keukentafel zitten. Ze vertelt dat haar man zoveel pijn had dat hij waarschijnlijk te veel medicijnen heeft ingenomen. Ze laat mij de pilletjes zien en loopt dan plotseling weg om te kijken hoe het met haar man is. Ik blijf alleen achter, met het potje pillen in mijn hand. Even later komen Joke en mevrouw Brom beneden. Joke zet koffie en stelt haar een beetje gerust door te vertellen dat mijnheer alweer aan het opkrabbelen is. “U hebt er goed aan gedaan hem wat ranja te geven”, zegt ze en knijpt mevrouw Brom even in haar arm. Dan lopen we weer naar buiten. Joke vertelt dat ze mijnheer Brom elke ochtend wast, aankleedt en in zijn rolstoel helpt. Vanwege de commotie met de medicijnen besluit ze om later die ochtend terug te komen als alles weer rustig is.
Als we later die ochtend weer terugkeren bij de familie Brom, hebben Joke en ik nog vijf mensen bezocht en geholpen.
Als ook mijnheer Brom fris gewassen in zijn rolstoel zit en zijn vrouw gerustgesteld is, neemt Joke afscheid en roept bij de deur: “Tot morgen”. Het is kwart over 10.
Om half 11 zitten we aan een bekertje koffie in het gezondheidscentrum. Moe, maar voldaan. Zo doet Joke iedere ochtend haar ronde en ik realiseer me dat dankzij haar al deze mensen hun dag kunnen starten. Deze mensen zijn afhankelijk van haar hulp.Ik kan niet wachten om zelf aan de slag te gaan en vanuit mijn expertise met lean nog meer waarde toe te voegen aan Joke en haar cliënten.
Goede zorg draait om waardecreatie – voor medewerker, klant en organisatie!
Door Barbara de Greeff
Bestuurders van VVT-instellingen zijn zich zeer bewust van de urgentie om hun organisatie toekomstbestendig te maken. Hun probleem is echter dat zij moeilijk beleidsmatige keuzes kunnen maken omdat ze vechten tegen een veelkoppig monster: continue systeemwijzigingen, veranderingen in het adherentiegebied, een toenemende zorgbehoefte vanwege vergrijzing, een tekort aan personeel, wisselend overheidsbeleid. De druk op deze sector wordt steeds groter en bestuurders zoeken automatisch het oer-overlevingsmechanisme op: geld. Maar geld maakt niet gelukkig. Medewerkertevredenheid en klanttevredenheid doen dat wel. Door te focussen op de waarde-uitwisseling tussen medewerkers, klanten en financiën, komt het hogere doel in beeld: leveren van meer en betere zorg.
Geld alleen heeft geen waarde
De actualiteit laat zien dat de financiële prestaties van de meeste zorginstellingen verbeteren, ondanks het feit dat ze nog altijd worstelen om het hoofd boven water te houden. Ook de kwaliteit van zorg en de tevredenheid bij medewerkers en klanten verbeteren geleidelijk. Dat neemt niet weg dat belangrijke beleidsbeslissingen worden genomen op basis van financiële argumenten. Financiën voeren ook de boventoon in de berichtgeving in de media. Ook al praten we over de ‘patiënt centraal plaatsen’ en ‘ruimte geven aan de professional’, de financiële gevolgen van het regeerakkoord en de ranking van de top 100 grootste zorginstellingen krijgen standaard de meeste aandacht. Het is de opbrengst van het jarenlange gebeuk op de zorgsector om efficiënter te gaan werken. En een heel eenvoudige parameter voor iedereen: wat kost het?
Er wordt echter veel te weinig stilgestaan bij de vraag: wat levert het op? Wat is de waarde van goede zorg? en daarbij is de realiteit dat zorg niet meer draait om geld alleen, maar om geld en capaciteit: mensen. In de dynamische omgeving waarin bestuurders duurzame veranderprocessen moeten inrichten zullen ze veel hebben aan het model van de Value Profit Chain. Dit aan Harvard Business School ontwikkelde model is gebaseerd op het uitwisselen van waarde. Medewerkers voegen waarde toe aan klanten en klanten voegen op hun beurt financiële waarde toe aan de organisatie die de organisatie herinvesteert in medewerkers en maatschappij.
De Value Profit Chain in de zorg
Hoe hoger de medewerkertevredenheid, hoe meer waarde medewerkers leveren aan klanten.
Een hoge medewerkertevredenheid in de zorg leidt tot minder verzuim, minder verloop, een grotere aantrekkingskracht op nieuwe medewerkers en meer aandacht voor efficiëntere zorgprocessen. Daarnaast resulteert een hoge medewerkertevredenheid van zorgprofessionals in een hogere klanttevredenheid. Tevreden zorgprofessionals die ruimte krijgen om vrijheid en verantwoordelijkheid te combineren, zullen hun vak optimaal uitoefenen en beter inspelen op de werkelijke behoeften van de klant. Klanttevredenheid heeft op haar beurt een wederkerig effect op de tevredenheid van medewerkers. Immers, de intrinsieke motivatie en het werkplezier van zorgprofessionals groeit naarmate de waardering van patiënten groeit.
Naast waardering van patiënten heeft klanttevredenheid ook effect op de financiële waarde van een zorginstelling. Klanttevredenheid leidt dus tot klantwaarde. Dat komt tot uitdrukking in beter weten wat de werkelijke behoeften zijn van klanten en daar op sturen. Wat geen waarde toevoegt kan worden aangepakt. Kort cyclisch meten van klanttevredenheid maakt het op deze manier mogelijk om verbeterthema’s snel aan te pakken, en de efficiëntie en kwaliteit van zorgprocessen te verbeteren.
Medewerkerwaarde en klantwaarde verhogen dus de financiële waarde die wordt geherinvesteerd in medewerkers. Zo ontstaat een zichzelf versterkende cyclus van succes die antwoorden biedt op de hedendaagse uitdagingen in de gezondheidszorg. Met andere woorden: hoe meer tevreden de medewerkers, hoe hoger de klanttevredenheid en hoe beter de financiële resultaten.
Practice what you preach
&samhoud zelf geldt als voorbeeld van een organisatie die de Value Profit Chain met veel succes hanteert. De medewerkertevredenheid is een 8,5, klanttevredenheid is een 8,7 en de financiële waarde van onze organisatie is in drie jaar tijd verdrievoudigd, en dat in tijden van crisis waarin veruit de meeste adviesbureaus zijn gekrompen. In 2010 werden we uitgeroepen tot de nummer 1 Great Place to Work Europe, nadat we die titel drie jaar achter elkaar in Nederland hadden gewonnen. Die hoge tevredenheid heeft bijvoorbeeld een grote aanzuigende werking op de arbeidsmarkt. Maar het stelt ons ook in staat ons hoger doel te realiseren, namelijk bouwen aan een betere toekomst door mensen te inspireren en te verbinden.
Kortom
Door medewerker en klant centraal te stellen in een proces van waarde-uitwisseling, ontstaat ook voor zorginstellingen veel meer dan financiële waarde alleen, namelijk tevreden medewerkers en tevreden klanten. En er ontstaat meer en betere zorg.
Stop met onbezonnen bezuinigen en start met waardecreatie
Door Otie Hauser
Ik ben een jonge vrouw van midden 30 met een passie voor mijn professie: organisatieadviseur op het gebied van Lean. Gezond, gelukkig en gelukkig geheel zelfstandig en niet hulpbehoevend geniet ik van mijn leven. Tijdens een avondje thuis zappend op de bank, bleef ik hangen bij het tv programma van Paul de Leeuw. Filemon Wesselink, sidekick van Paul de Leeuw, vertelde over de bezuinigingsmaatregelen in een verzorgingstehuis voor bejaarden. Daar wordt de zorg die verleend wordt aan bejaarde gasten van het verzorgingstehuis ingericht door het instellen van richttijden. Zo krijgen medewerkers 1 minuut en 30 seconden de tijd om het eten rond te brengen, 60 seconden om steunkousen aan te trekken en een toilet bezoek mag niet langer duren dan 2 minuut en 15 seconden.
Wat zijn we aan het doen? Het lijkt wel of het gehele zorgsysteem met de dag zieker wordt. Is dit mijn voorland, klokken van mijn wc bezoek? Ik moet er niet aan denken dat ik zelf oud word en hulpbehoevend. Bezuinigingen lijken boven alles te staan en er wordt niet gekeken naar datgene wat nou juist waarde toevoegt voor medewerkers en patiënten. Raar toch, eigenlijk?
Wat als we het nu eens van een andere kant benaderen? Het kan echt anders. In mijn dagelijks werk help ik bedrijven en ook individuen om waarde te creëren voor medewerkers, klanten en de organisatie. Dit doe ik aan de hand van de Lean filosofie. En de vraag die in mijn werk de boventoon voert is: Hoe kunnen we meer waarde creëren binnen de zorgsector voor alle partijen en waar begint dit? Momenteel ben ik zelf betrokken bij een groot verbetertraject binnen een zorginstelling. We verbinden visie en strategie aan leiderschap en introduceren een nieuwe manier van werken. “Steeds Beter” noemen we die aanpak, waarbij we de Lean filosofie als basis gebruiken. De kern van deze participatieve en integrale aanpak is waardecreatie. In deze “steeds beter” aanpak hebben we ervoor gekozen om in een aantal fases te werken.
- Fase 1 is inleven. In deze fase leren we begrijpen wat er speelt bij patiënten en medewerkers en wat de essentie is van de organisatie waar zij deel van uitmaken
- Fase 2 is diagnosticeren. In deze fase doen we verschillende onderzoeken onder leidinggevenden en onder medewerkers die het dagelijks werk verrichten bij de patiënten
- Fase 3 is waarmaken. De onderzoeken en analyses leveren verschillende verbetermogelijkheden op die we samen met de organisatie waarmaken.
Tijdens de diagnosefase hebben we onder andere gekeken naar het proces van zorgverlening. Daarbij hebben we er bewust voor gekozen om het inhoudelijke zorgproces, de interactie tussen de verzorgende en de verplegende met de patiënten, ongemoeid te laten. Dit deel van het proces creëert namelijk direct waarde voor zowel patiënt als de gepassioneerde verzorgende en verplegende.
Onze focus ligt juist op alle processen daaromheen en hoe we die kunnen verbeteren. Weg dus met de bureaucratie van te veel formuleren, onnodige administratie, onduidelijke planningen en eindeloze lijstjes waar medewerkers en leidinggevenden druk doende mee waren. Door deze taken en activiteiten drastisch te verminderen blijft er meer tijd over om echte waarde voor de patiënten te creëren. Als je blijft kijken naar hoe je steeds beter waarde weet te creëren voor alle partijen, dan hoef je uiteindelijk niet, of in elk geval veel minder snel, op het primaire zorgproces te bezuinigen.
Het mooie is dat deze gedachte van waardecreatie ook de feitelijke kern en oorsprong is van Lean. Grondlegger Sakichi Toyoda omschreef Lean als “Het zorgen voor verbetering voor de mens”. Ik zou willen toevoegen: laten we vooral zorgen voor mensen door te zorgen voor verbeteringen voor mensen.
