Fuseren: het kan ook anders
Door: Rob van de Blaak en Margot Pauwels
In een vorige blog (‘Fuseren of overnemen betekent verbinden!’) schreven we al over het grote aantal verliezers in fusieprocessen. Het blijkt wel dat fusies risicovolle ondernemingen zijn. De statistieken wijzen uit dat de meerderheid van de fusies uiteindelijk geen meerwaarde creëert. Toch blijven fusies en overnames een populaire strategie voor organisaties om te groeien. De huidige overnamestrijd rond Super de Boer door Jumbo en Sperwer is hier een sprekend voorbeeld van. Het doel van Jumbo is om het marktaandeel te vergroten en omzet te maximaliseren. Wanneer de veel kleinere Jumbo Super de Boer zal overnemen wordt het marktaandeel in een klap sterk vergroot. Deze populariteit geeft een paradox: waarom blijven organisaties fuseren terwijl de succeskans erg klein is? En waarom is deze succeskans zo klein? Belangrijker, en onderwerp van deze blog: kan het ook anders?
Beursgenoteerde bedrijven gebruiken fusies en overnames als groeistrategie om schaalvoordelen te behalen, nieuwe markten te betreden en nog veel andere redenen. Dit alles met het doel om de aandeelhouderswaarde te maximaliseren. Consequentie is dat er een grote druk op de korte termijn prestaties bestaat bij deze fusies: wanneer er niet snel prestaties worden geleverd, dan zal de aandeelhouderswaarde dalen. Beslissingen in deze fusieprocessen worden dan ook geleid door een focus op de financiële waarde.
Maar het kan ook anders.
2009 is uitgeroepen tot het jaar van de coöperatie. Waar velen de coöperatie zien als een oude, stoffige ondernemingvorm, blijkt uit de cijfers dat coöperaties ondanks de economische malaise goed presteren (en vaak beter dan hun niet-coöperatieve concurrenten). Coöperaties zijn organisaties voor en door hun leden. Het zijn organisaties met een ziel. Het zijn organisaties die midden in de samenleving staan. Er zijn geen aandeelhouders die druk uitoefenen op de organisatie. Er zijn wel leden. Zij zijn tegelijk eigenaar én gebruiker van de organisatie. Het zijn de leden die de eindstem hebben over de koers van de organisatie. Hierdoor is de bedrijfsvoering van zeer democratische aard.
Dit betekent niet dat een coöperatie op haar lauweren kan rusten. De druk van aandeelhouders is afwezig, maar druk van leden en de klant brengt ook financiële verplichtingen met zich mee. Dit vereist een strakke sturing op de financiën. De bedrijfsvoering draait echter niet om winstmaximalisatie, maar om het behartigen van de belangen van de leden. Kijk naar FrieslandCampina: een (uit een fusie ontstane) coöperatie die een goede melkprijs en marktpositie biedt aan haar leden (de melkboeren).
Fusies zijn een van de weinige manieren waarop een coöperatie snel kan groeien. Een overname is in de regel niet mogelijk aangezien een coöperatie geen aandelen uitgeeft. In tegenstelling tot beursgenoteerde bedrijven is door de afwezigheid van aandeelhoudersdruk een lange termijn strategie wel mogelijk.
Een fusie kan alleen worden aangegaan wanneer de leden hiermee instemmen. Hier ligt de basis van de coöperatie: leden beslissen uiteindelijk over de organisatie. Het fusieproces is doordrenkt met democratie. Dit sluit tegelijkertijd vijandige overnames vrijwel zeker uit. Om een vijandige overname te laten slagen moet men immers eerst alle leden weten te overtuigen, wat zeer veel tijd en moeite kost.
De democratische bedrijfsvoering heeft tevens als gevolg dat een zorgvuldige voorbereiding op de fusie vereist is. Zonder instemming van de leden is het management immers nergens. Voordeel van het democratische aard is het feit dat in het voorbereidende proces al gewerkt wordt aan draagvlak onder de leden: zaak is om hen te overtuigen om ‘ja’ te zeggen op de fusie. Met andere woorden: verbinding met de leden is cruciaal voor het slagen van de fusie.
In de coöperatieve bedrijfsvoering staat dienstverlening aan de leden centraal. Zij willen dat hun belangen optimaal behartigd worden door de coöperatie. Bij een fusie tussen twee Rabobanken zullen de leden (de klanten) waarschijnlijk niet willen dat hun lokale bankkantoor gesloten wordt om schaalvoordelen te behalen. Ook in het fusieproces moet er dus veel aandacht besteed worden aan klantwaarde. Financiële waarde is niet de prioriteit, maar wel belangrijk aangezien het de continuïteit van de organisatie waarborgt. Dit is ook terug te zien in de drie indicatoren die de coöperatie Rabobank gebruikt ten behoeve van prestatiemeting: klantwaarde, medewerkerswaarde en financiële waarde. Klantwaarde wordt gezien als de doelstelling van de Rabobank. Medewerkerswaarde is een kritische succesfactor en financiële waarde is ‘slechts’ een randvoorwaarde.
Het lijkt dan ook logisch dat fusies tussen coöperaties anders aangepakt zullen worden dan fusies tussen bijvoorbeeld beursgenoteerde organisaties. Een focus op klantwaarde versus focus op financiële waarde. Een focus op de lange termijn versus een focus op de korte termijn. Welke impact hebben deze focussen op het integratieproces bij een fusie? Het integratieproces wordt gezien als één van de grootste valkuilen bij een fusieproces. Tegelijkertijd is het ook de sleutel tot succes volgens velen. Hoe wordt het integratieproces dan ingericht bij fusies tussen coöperaties? En leidt dit tot waardecreatie? Deze vragen zijn op dit moment onderwerp van onderzoek van &Samhoud. Antwoorden op deze vragen kunnen bijdragen aan kennis over succesvollere fusieprocessen waarin niet alleen financiële waarde centraal staat, maar de gehele cyclus van de value profit chain in werking wordt gesteld. De value profit chain filosofie stelt klantwaarde, medewerkerswaarde en financiële waarde centraal. Loyaliteit, vertrouwen en tevredenheid van medewerkers leidt tot loyaliteit, vertrouwen en tevredenheid bij consumenten. Dit resulteert in een toename van de financiële waarde. Het vormt een zelfversterkende cyclus wanneer de groei en winstgevendheid weer geherinvesteerd worden in de organisatie, investeerders en omgeving.
In fusies tussen coöperaties spelen met name de klantwaarde en medewerkerswaarde een grote rol. Waar bij fusies tussen conventionele bedrijven verbinding wordt gelegd met de aandeelhouders vormt de verbinding die gelegd wordt bij coöperaties een betere basis voor de value profit chain. Verbinding met zowel klanten als medewerkers is onmisbaar.
Dit lijkt dan ook de ideale situatie om de value profit chain in werking te zetten en ervoor te zorgen dat er meer winnaars dan verliezers bij fusies uit de bus komen!
Fuseren of overnemen betekent verbinden!
Door Rob van de Blaak
Wat is het toch verwonderlijk dat er zo ontzettend veel bedrijven fuseren of worden overgenomen, terwijl dat statistisch gezien leidt tot verlies en verliezers. Ik ben toch niet de enige die onderzoeksresultaten leest over het aantal fusies dat mislukt? Dat lezen CEO’s van grote organisaties, die vroeg of laat moeten hakken met dit bijltje, toch ook? Ik besloot op zoek te gaan naar antwoorden en sprak met een aantal kenners. Een van hen is prof. dr. Hans Schenk, econoom en fusie-expert. Volgens hem schatten topbestuurders vooral in hoeveel spijt ze zullen hebben van de beslissing om al dan niet te fuseren. Schenk noemt dat de minimax-spijt-theorie, een theorie die bevestigt dat fusies en overnames veel meer een kwestie zijn van psychologie dan van economie.
Elke zichzelf respecterende topbestuurder van een bedrijf houdt zich bezig met fusies. Het slagen of mislukken van fusies zit hem in de woorden ‘zichzelf respecterend’. Want fuseren is vaker een kwestie van psychologie dan van economie. De belangrijkste vraag die topbestuurders bezighoudt bij fusies is: Hoeveel spijt krijg ik van mijn beslissing? Bestuurders nemen liever het risico dat een fusie mislukt, hetgeen redelijk voor de hand ligt want in 65% tot 85% van de gevallen gebeurt dat. En omdat de verleiding van ‘liever overnemen anders word ik zelf overgenomen’ zo moeilijk is te weerstaan, is het aantal fusies maar moeilijk af te remmen.
Zogenaamde defensieve fusies, overnemen zodat je zelf niet wordt overgenomen, vormen een gevaar voor het voortbestaan van een bedrijf. We hebben het hier over fusies en overnames waar miljarden euro’s mee gemoeid zijn. Veel geld, zeker. Maar het alarmerende is dat maar liefst 80% van de fusies en overnames zich afspeelt in de categorie van de extreem hoge bedragen, die van de wereldwijde top 200-300 van zeer machtige bedrijven.
Maar de machinatie houdt hier nog niet op. Want er is een geheel andere markt die garen spint bij mea culpa’s: die van private equity. Als fusies na een jaar of vijf nog steeds negatief uitpakken, dan besluiten bedrijven om acquisities weer af te stoten: 6 van de 10 acquisities wordt binnen 10 jaar weer ongedaan gemaakt. Hier spelen private equity bedrijven op in. Zij proberen de afgestoten bedrijven weer op te lappen.
Volgens Hans Schenk is er een plafond aan schaalvoordeel, vooral bij banken. Wereldwijd zijn er 50 banken die een balanswaarde hebben van meer dan 100 miljard euro. Boven de grens van 100 miljard euro is overnemen economisch gezien niet meer zinvol. Schenk legt uit dat bij die orde van grootte de kosten per eenheid product niet meer dalen, maar juist stijgen. Banken zien zich genoodzaakt de stijgende kosten door te berekenen aan de consument. De schaalgrootte is bovendien van een dermate omvang dat cultuursynergie onmogelijk voordeel van enige omvang kan opleveren.
Nu, in tijden van crisis doen banken een dringend beroep op de loyaliteit van klanten. Maar loyaliteit is ver te zoeken als er geen sprake is van verbinding. De menselijke maat is ver te zoeken, zowel intern bij bedrijven als ten aanzien van consumenten. De verbinding van toplieden met zichzelf, met hun medewerkers, met klanten, is volledig uit beeld. Daar komt bij dat het vertrouwen in organisaties, zeker na ingrijpen door private equity bedrijven, wegvalt. En wat doet een klant die geen verbinding voelt en geen vertrouwen meer heeft? Die is op nu op zijn beurt even heel slecht bereikbaar..
De minimax-spijt theorie van Hans Schenk is doordacht en onderbouwd met jarenlang onderzoek. Om in zijn gedachtengang te blijven, denk ik dat topbestuurders van grote banken nu spijt zouden moeten hebben van hun gebrek aan verbinding. Maximale spijt wel te verstaan. Het lijkt een onwerkelijke wereld waarin deze mensen zich bewegen. Waar is de menselijke warmte in dit verhaal, waar is de organisatiecultuur, de kernwaarden, de aandacht voor medewerkers, de motor waar elke organisatie op draait? Waar is hun visie, hun leiderschap?
‘Level 5 leaders channel their ego needs away from themselves and into the larger goal of building a great company. It’s not that level 5 leaders have no ego or self-interest. Indeed, they are incredibly ambitious – but their ambition is first and foremost for the institution, not themselves.’ (Uit: Jim Collins, Good to Great, 2001)
Fuseren of overnemen is verbinden: verbinden met nieuwe medewerkers, verbinden met nieuwe klanten, verbinden met nieuwe processen, verbinden met nieuwe markten, verbinden met een nieuwe financiële uitgangspunten, verbinden met een nieuwe visie, met een nieuwe strategie en met een nieuwe werkwijze. En dat vraagt om leiderschap.
Op deze manier leveren fusies of overnames wel winnaars op.
