De pot verwijt de ketel, vertrouwen is op alle fronten zoek!
De politiek en media richten hun pijlen op de financiële sector. Commissie De Wit legt momenteel misstanden bloot. Maar uit onderzoek blijkt dat politiek en media nog minder vertrouwen genieten dan de financiële sector. Wanneer wordt voor hen een onderzoekscommissie ingesteld? Oproep aan iedereen die suggesties heeft voor zo’n commissie!
De gevolgen van de kredietcrisis wegen zwaar op de dagelijkse gang van zaken van vele huishoudens, bedrijven en instellingen. Dankzij de Commissie De Wit komt veel van het onrecht dat Nederlanders is aangedaan boven tafel. Belangrijkste verwijt: het beschamen van het vertrouwen dat mensen stelden in hun financiële dienstverlener. De politiek slijpt de messen, de media doen gretig verslag en de burgers? Die halen massaal de broekriem aan. Het vertrouwen in banken en verzekeraars is inderdaad flink gedaald. Recent onderzoek onder klanten van banken en verzekeraars toont een beeld van een paard dat wegrent, met op zijn rug de voorraad vertrouwen. Maar hetzelfde onderzoek toont aan dat het paard niet alleen bepakt is met het vertrouwen van banken en verzekeraars, maar ook met het vertrouwen van burgers in politiek en media.
Laten we de cijfers er eens bij halen. Uit een onderzoek onder 2000 klanten van banken en verzekeraars, uitgevoerd in december 2009 in opdracht van adviesbureau &samhoud, blijkt dat 65% van hen vertrouwen heeft in eigen bank of verzekeraar. 36% van de respondenten heeft vertrouwen in de Nederlandse economie. 43% heeft vertrouwen in overheidsinstellingen die een dienst verlenen aan burgers. Slechts 15% van de respondenten heeft vertrouwen in de financiële sector in het algemeen. Resultaten die uitnodigen om de financiële wereld eens flink aan de tand te voelen. Het onderzoek heeft echter nog een staartje. Nadere bestudering laat zien dat de media slechts 14% van het vertrouwen van de 2000 respondenten geniet. De politiek scoort nog lager: 13%.
Waar alle ogen gericht zijn op financiële dienstverleners, blijkt uit dit onderzoek dat er veel meer instanties en instellingen zijn die onze onderzoekende blikken verdienen. Naast de financiële reuzen zijn met name de politiek en de media een groot gedeelte van het vertrouwen van hun publiek verloren. En laat het nu net deze instituten zijn die veelvuldig mening en oordeel uitvergroten. Maar zijn zij niet net zo afhankelijk van het in hun gestelde vertrouwen? Hun wijzende vingers richting banken en verzekeraars kunnen we gerust categoriseren onder de noemer ‘de pot verwijt de ketel’. Wordt het niet eens tijd dat, na de ketel, nu ook de pot eens wordt gehoord door een onderzoekscommissie, laten we zeggen de Commissie Vertrouwenscrisis?
Relatief gezien hebben mensen nog altijd een behoorlijk vertrouwen in hun eigen bank of verzekeraar. En de financiële sector in het algemeen doet het weliswaar slecht, maar politiek en media respectievelijk beleidsbepalers en gezichtsbepalers, scoren nog slechter. Zoals de waard is vertrouwt hij zijn gasten. Balkenende begon zo voortvarend met het vragen van aandacht voor normen en waarden, maar hij heeft het niet afgemaakt. Zijn geloofwaardigheid kalft af, van banaliteiten als het niet sneeuwvrij maken van zijn stoep in Capelle aan de IJssel tot zijn onhandige reactie op het rapport van de Commissie Davids.
Vertrouwen is momenteel ver te zoeken. Iedereen wijst naar elkaar. Slechts 1 op de 2 mensen heeft vertrouwen in de ander. Zolang mensen blijven wijzen en niet naar zichzelf durven te kijken, zal de vertrouwenscrisis blijven bestaan. Hoeveel mensen hebben vertrouwen in zichzelf? Uit de bankwereld zijn inmiddels enkele excuses gekomen. Er rolt hier en daar zelfs een kop. Maar nogmaals, wat gebeurt er met de politiek en de media? Zij zijn net zo goed afhankelijk van het vertrouwen van respectievelijk de burger en de kijker.
Het gekrakeel moet stoppen, de wijzende vingers moeten naar beneden, partijen die met polariseren menen grote winst te behalen in de ontstane commotie, moeten hun verantwoordelijkheid nemen. Als politiek en media het vertrouwen terug willen, zullen ze aan zichzelf moeten werken. Ze zullen zich meer moeten verbinden: met zichzelf, dat vergroot het zelfinzicht, en met anderen. Alleen van daaruit kan vertrouwen groeien. Laten we daar met politiek, media, overheden, financiële dienstverleners en burgers onze energie in steken: Together we build a brighter future!
Oproep!
Een onderzoekscommissie die het vertrouwen in Politiek en Media nader gaat onderzoeken.
Wie zou daar in plaats kunnen nemen? Hebt u suggesties? Laat het ons weten en reageer!
Communicerende hersenhelften
‘Great companies excel in tough times, and in tough times customers turn to great companies’ Mark Hurd, CEO Hewlett-Packard
Mark Hurd is een top CEO. Sinds 2005 leidt hij Hewlett-Packard, met veel succes. Onder zijn bewind groeide HP in de laatste vier jaar uit tot het grootste technologiebedrijf van de wereld. Met een omzet van 118 miljard dollar in 2008 passeerde HP grote concurrent IBM, die een omzet van 104 miljard dollar wist te behalen. HP dankt haar succes aan Hurd’s extreem fanatieke jacht op efficiencyverbeteringen. Hurd geldt dan ook als een ideale topbestuurder in economisch slechte tijden. Maar er wordt getwijfeld aan zijn capaciteiten om HP op lange termijn succesvol te blijven maken. Hurd vaart volledig op zijn linkerhersenhelft. Is hij in staat om in de toekomst ook de rechterhersenhelft binnen HP ruimte te geven?
Het artikel dat ik lees over Mark Hurd in Fortune is uitgebreid. Deze man prikkelt me enorm. Hij is wars van opsmuk. Je maakt hem het meest blij met simpele cijfers, aan fancy powerpoints heeft hij geen boodschap. Hij heeft niet veel aandacht voor de menselijke kant van zijn bedrijf, of voor creativiteit. Hurd waardeert alleen executie en winst. Zo’n extreme getallenfreak en controlfreak, hij is een fenomeen. Zijn favoriete communicatiemiddel is de voicemail, dat is een stuk efficiënter dan een conversatie. Zijn dagelijkse bezigheden houdt hij bij en analyseert hij via een spreadsheet. Hij kan je exact vertellen hoeveel tijd hij besteedt aan medewerkers, klanten en aandeelhouders. Desgevraagd segmenteert hij de klantengroepen van HP en kan hij aangeven welk deel van de markt hij persoonlijk heeft benaderd. Volgens Hurd moet je bewust omgaan met je meest schaarse middelen. Voor hem is dat tijd. Dus die managet hij. Een wekker hoeft Hurd niet te zetten. Elke ochtend wordt hij om 04.45 uur wakker, uit zichzelf.
Hurd is echter geen bouwer. HP behoorde tot de meest innovatieve high tech bedrijven, maar inmiddels draait de meeste hardware van HP op standaard technologie. Voor de toekomst betekent dat dat HP alleen nog gemiddeld kan groeien en dat winstmarges alleen nog maar kunnen groeien als hij kosten kan blijven drukken. Dit soort eenzijdige strategieën, namelijk focus op efficiency ten koste van innovatie, zijn niet duurzaam. Met alleen operational excellence kunnen technologische bedrijven niet overleven. Maar Hurd bezuinigt gewoon verder, ook op R&D. Slacht hij daarmee niet de kip met de gouden eieren? De rekenmachine en de inkjet printer zijn uitvindingen van HP. Volgens Hurd hebben zijn bezuinigingen op research alleen betrekking op de kosten voor onderhoud van bestaande technologie. Op pure research bezuinigt hij niet, zegt hij. Echter, als het er op aan komt dan wint lean het vrijwel altijd van technologische verbeteringen bij HP.
Op sommige markten verliest Hurd dan ook terrein. In de markt voor smartphones bijvoorbeeld, waar HP afhankelijk is van Microsoft. Apple daarentegen heeft een heel eigen, gebruiksvriendelijk platform voor de iPhone gebouwd en is daarmee een belangrijke groeier geworden.
Op andere markten wint Hurd wel terrein. Omdat HP enorm liquide is, kan HP interessante overnames doen. En daarbij komt dat HP een perfecte boodschap heeft voor tijden van economische recessie: reduceer kosten. En daarin geldt HP als voorbeeld. Bedrijven zijn minder geneigd om te investeren in nieuwe hardware. Liever huren ze tijdelijk meer services in (die HP ook aanbiedt) zodat ze hun bestaande apparatuur nog een tijdje kunnen behouden. Hurd heeft op elke vraag dus wel een antwoord. Maar een vraag blijft open: Is hij in de toekomst in staat om meer nadruk op de rechterhersenhelft en creativiteit te leggen binnen Hewlett-Packard?
Leiderschap in tijden van crisis
Hurd’s focus op uitgaven heeft ertoe geleid dat HP in deze slechte economische tijd niet alleen kan overleven, maar mogelijk zelfs zal groeien. HP verwacht 5% minder omzet in 2009. Maar voorziet ook 6% meer winst. Het is inderdaad afwachten of Hurd in staat is in de toekomst zijn leiderschapsstijl aan te passen. Dan wordt duidelijk of hij een level 5 leider is. Een level 5 leider is een leider die bouwt aan een duurzame grootse organisatie en kenmerkt zich door dienstbaarheid en professionele daadkracht. Hurd heeft een formidabele executing power. En hij wint.
Ik vind Hurd ook een level 5 leider. Als leider moet je je kunnen aanpassen aan de behoeften van de omgeving, in dit geval de economische crisis. Soms moet je een periode lang gewoon heel strict en rechtlijnig leiding geven. Om daarna weer een andere stijl aan te nemen. Eerder schreef ik over een andere CEO, Bill Weldon van Johnson&Johnson. Die zegt dat het in goede tijden juist lastig managen is, omdat je dan de hand op de portemonnee moet kunnen houden. Hurd heeft tot nu toe laten zien dat hij dat extreem goed beheerst. Ik ben benieuwd hoe goed zijn hersenhelften zullen communiceren.
Beloningen? Verwar ongelijkheid niet met differentiatie!
In 1977 schreef de bedrijfskundige Peter Drucker een column in de Wall Street Journal waarin hij pleitte voor een beloningsstructuur waarbij de CEO nooit meer dan 25 keer meer mag verdienen dan de gemiddelde medewerker. In de jaren ’80 schreef hij dat die factor niet meer mocht zijn dan 20. In de jaren daarna bleef Drucker zijn boodschap herhalen. ‘Want’, zo zei hij ,’een verschil in inkomen dat veel groter is, ondermijnt teamwork dat nodig is om te slagen als bedrijf.’
Drucker wond zich overigens niet zozeer op over de mensen op de werkvloer. Die waren er toch wel van overtuigd dat hun bazen niet deugden. Het was de desillusie bij het middelmanagement waar hij zich druk om maakte. En begrijpelijk, want waar de CEO aan de ene kant zijn portemonnee vulde, werden er aan de andere kant mensen ontslagen. Er zijn echter uitzonderingen, ook in de ogen van Peter Drucker. Uitzonderingen móeten er zelfs zijn, vond hij. Maar dan gaat het om exceptionele medewerkers, zoals top salesmensen of productontwikkelaars die een doorbraak realiseren. Exceptionele performance mag je exceptioneel belonen. Maar een CEO hoort daar niet bij. Die is ingehuurd voor zijn of haar functie en heeft een bestuurlijke plicht. En dat is nou net wat CEO’s lijken te zijn vergeten.
De constatering van Peter Drucker dat extreme salarisverschillen ten koste gaan van teamwork, heeft te maken met een gevoel van ongelijkheid. In een dergelijke situatie daalt de productiviteit en bedrijven zullen minder investeren in opleidingen en vaardigheden van medewerkers. Ik ben zelf een groot voorstander van differentiatie. Met name differentiatie in beoordeling. En daar hoort ook beloning bij, uiteraard binnen bepaalde grenzen. Differentiatie moet echter niet worden verward met ongelijkheid. Ongelijkheid gaat gepaard met negatieve waardering en gebrek aan verbinding, hét symptoom vandaag de dag van grote bedrijven. Differentiatie draait juist om positieve waardering voor uitzonderlijke prestaties. Bovendien gebeurt het op basis van onderlinge verbinding: je moet jezelf en elkaar willen verbeteren, in alle openheid en eerlijkheid. En dat stimuleert juist teamwork. Bij &Samhoud zijn we niet bang om te differentiëren, en tegelijkertijd investeren we veel geld in opleidingen en persoonlijke ontwikkeling voor alle medewerkers. Niet voor niets zijn we verkozen tot Great Place to Work© 2008 én 2009!
De huidige crisis is waarschijnlijk het einde van het kapitalisme zoals wij dat kennen en maakt hopelijk een einde aan excessen van ongelijkheid. Of Drucker de huidige diepe crisis voorzag in 1977, weet ik niet. Maar ten tijde van zijn eerste opmerkingen over salarisverschillen, verdienden CEO’s in bedrijven uit de Fortune 500 ongeveer 42 keer meer dan de gemiddelde medewerker (cijfer uit 1980). In 2007 verdienden ze 364 keer zoveel. Peter Drucker overleed in 2005. Zou er postuum toch wat worden gedaan met zijn advies?
De Prooi
&Samhoud heeft, vanwege de groei van onze organisatie, een tweede kantoor geopend in Utrecht, een paar minuten lopen van ons pand aan de Maliebaan. Dat tweede pand staat aan de Parkstraat, tegenover Park Lepelenburg. Het heet ‘Huis van Verbinding’. In dat Huis van Verbinding ontvingen we onlangs Jeroen Smit, schrijver van het boek De Prooi, over de ondergang van ABN Amro. Samen met collega’s en een aantal van onze klanten luisterden en discussieerden we rondom de vraag: hoe worden organisaties bestuurd en welke menselijke dimensies komen we daarin tegen?
Menselijke vraagstukken en organisatorische vraagstukken lopen door elkaar heen. We komen dat dagelijkse tegen in ons advieswerk. Afwegingen van ethiek en loyaliteit slingeren heen en weer als een pendulum tussen het persoonlijke belang en het organisatorische belang. Het mooie aan De Prooi is dat Jeroen Smit de pathologische kant beschrijft van ABN Amro. Je waant je als lezer in de directiekamer, en je krijgt het hele referentiekader geschetst van de hoofdrolspelers in het drama van De Bank, met Rijkman Groenink voorop. Omdat onze manier van adviseren is gericht op het inspireren en verbinden van mensen, moeten klanten daadwerkelijk openstaan voor ons, en wij voor klanten. De benadering van Jeroen Smit past daar in.
Smit praat zoals hij schrijft: vlot, boeiend en raak. De eerste oneliner is na een halve minuut al een feit: ‘boring is the new sexy in bankenland’. Dit naar aanleiding van de nationalisatie van financiële instellingen die momenteel gaande is en de daarbij behorende actuele discussie over de bonussen van topmanagers.
Voordat Smit vertelt over zijn boek, schetst hij het kader van de huidige economie “Tot het moment dat de Berlijnse muur viel, in 1989, heerste de overheid. Daarna moest de overheid kleiner en kleiner worden en moest de markt meer zelfregulerend gaan werken. Banken hadden in die tijd primair een nutsfunctie. Sinds 1990 richten bedrijven zich in toenemende mate op de belangen van aandeelhouders en minder op de klant. De nutsfunctie raakte volledig op de achtergrond. Banken nemen steeds vaker risico’s die ze niet hadden mogen nemen. Nu leren we dat het kapitalisme ook zo zijn nadelen heeft. Tilmant zei bij zijn aantreden bij ING in 2004: ‘Ik kom hier om de bank te leiden, niet het aandeel’. Nou, dat is hem nog geen dag gelukt. Continu werd hij belaagd door aandeelhouders. Ook de pensioenfondsen, waarover onlangs is vergaderd in de Tweede Kamer, hebben de banken alsmaar opgejaagd om hogere rendementen. Het grote spel van hebzucht is door ons allemaal gespeeld.”
“In 1990 fuseerden ABN en Amro. Vanaf het begin ging het eigenlijk al mis. Ze waren De Bank. Ze waren trots en arrogant. Alles wat ze deden was goed. De beste bankiers kwamen van ABN Amro. Deze bank weigerde dus om te denken dat ze een kostenprobleem hadden. Als er al een probleem was, dan zat dat aan de batenkant. ABN Amro was in feite de meest inefficiënte, meest luie bank die er was: never willing to face the brutal facts. De ondergang van ABN Amro is een kwestie van uit de hand gelopen trots.”
“En die trots is zienderogen afgebrokkeld. Drie jaar geleden was ABN Amro nog De Bank. Toen ging het bestuur onderuit en volgde een overname door Fortis, het laagste van het laagste in hun ogen. Dat was dus een grote vernedering. Als klap op de vuurpijl werd ABN Amro onlangs genationaliseerd, nog een vernedering erbij. Nu is het een lokale bank geworden. Laten we hopen dat het over vier jaar weer groot is, anders wordt het alsnog verkocht.”
Waarom ging ABN Amro ten onder?
- ABN Amro werd heel slecht gemanaged. Een typisch geval van ‘laten we de beste professional de baas maken’. Rijkman Groenink is van het gelijk hebben, een briljante bankier, maar hij is niet van het gelijk krijgen. De machinaties die macht met zich meebrengt, de ruzies, de menselijke trekken: ze lopen als een rode draad door het drama van ABN Amro heen en heeft de hele organisatie meegezogen
- Er was extreem slecht toezicht. De RvC werd niet serieus genomen door de RvB, fungeerde als een ratifying board. Een bezoek aan de RvC voelde voor de RvB als een soort ‘corvee’. Lid zijn van de RvC van ABN Amro was een erebaan, van toezicht houden was totaal geen sprake
- Er waren onvoldoende checks and balances
1. Slecht management
ABN Amro is van huis uit een retailbank, niet een wholesalebank. Groenink sloeg tijdelijk een zijpad in, maar ontdekte dat hij niet gemakkelijk meer kon terugkeren. Daarnaast was er een groot gebrek aan accountability. Groenink besloot het succes van de bank te koppelen aan de aandelenkoers en aan de optieregeling. Gevolg was dat er een grote interne competitiestrijd ontstond. Ook in de RvB werd veel gevochten. In de zomer van 2006 bleek dat de kosten opnieuw waren gestegen. De RvB zag er geen heil meer in. ‘We moeten ons maar laten overnemen’ klonk als een opluchting.
Menselijke factoren speelden een belangrijke rol in het slechte management.
Geen verbinding
Er was een groot disconnect tussen de top en de rest van de organisatie: ‘zij moeten bezuinigen’, ‘zij moeten meer aan de klant gaan denken’.
Macht
Ook macht speelde een grote rol. Dit jaar is het Darwinjaar. Darwin was 150 jaar geleden de eerste die beweerde dat mensen dieren zijn. En kijk om je heen. Geld is niet het belangrijkste voor de topbestuurders. Maar ze trekken het niet als een ander meer verdient.
Hebzucht is een menselijke trek, een van de zeven hoofdzonden. Bij succesvolle mensen komen de ondeugden vroeg of laat naar boven, of het nou ijdelheid is of hebzucht. Topbestuurders hebben op een gegeven moment geen reflectie meer. Kees van der Hoeven, oud topman van Ahold, verklaarde eens: ‘Wie kent zichzelf nou het beste? Ik.’ Wat anderen ook over hem zeiden. De uitspraak is exemplarisch.
Maar hoe keer je dat? Rijkman Groenink, de hoofdpersoon uit De Prooi, heeft een ongelooflijk doorzettingsvermogen. Maar dat kan doorslaan, en wie houdt hem dan tegen?
Let wel, veel mensen houden van die rechtlijnige, arrogante leiders. Kenmerk van dit soort leiders is dat ze hun subjectieve waarheid presenteren als objectieve waarheid. Dat is een kracht, want het maakt ze succesvol. Dit soort mensen roept continu dat iets blauw is, tot uiteindelijk iedereen denkt dat het inderdaad blauw is.
Het machtsvraagstuk kwam het meest pijnlijk naar voren in de strijd tussen de nummers 1 en 2 van de bank. Wilco Jiskoot was bij ABN Amro de tweede man achter Rijkman Groenink. Niets is zo erg als de nummer twee zijn: dat is de meest zichtbare niet nummer één! De stelling van Smit is dat het onherroepelijk misgaat als de nummer twee niet achter de nummer één staat. Groenink en Jiskoot communiceerden niet meer met elkaar, waren boos en dat beïnvloedde de hele organisatie.
Gebrek aan empathie
Rijkman Groenink is niet empathisch. Hij houdt niet van mensen. Maar hoe gaat dat in de praktijk? Wat doen ‘verstandige’ mensen dan? De RvC benoemt het probleem van empathie, bespreekt het met de betrokkene en er worden afspraken gemaakt: Groenink zou er iets aan doen. Maar empathie is niet te leren. De vraag is natuurlijk of zo’n monomane leider, iemand die nooit twijfelt aan zichzelf (en dat ook niet van hem wordt verwacht vanwege het risico van een dalende beurskoers), überhaupt empathisch kan zijn. Daar zijn vrijwel geen voorbeelden van, behalve misschien Jeroen van der Veer, weet Smit uit ervaring.
Een goed voorbeeld van het gebrek aan empathie bij Rijkman Groenink is dat hij in oktober 2008 aankondigde dat hij een zeer goede commissaris van ABN Amro zou zijn en dat hij ja zou zeggen als ze hem vroegen.
2. De Raad van Commissarissen
Het is misgegaan bij de RvC. Er was geen team, geen gezonde scepsis. De RvC van ABN Amro heeft nooit een eigen vergadering belegd en zich nooit gebogen over de vraag of de RvC haar werk wel goed doet.
Veel RvC’s zijn er omwille van hun netwerk, zijn er om mee te denken over het verder tillen van de organisatie. Ze vervullen vrijwel nooit de rol van een corrigerend orgaan. Dat is geldt trouwens niet alleen voor de RvC van ABN Amro. Het is tijd dat we in Nederland gaan kijken wat we doen met de RvC. Beter afschaffen, dan ben je zelf verantwoordelijk, dan ben je zelf de sluitpost, misschien dat dat druk geeft, aldus Smit.
Een RvC moet zich meer bezighouden met diversiteit. Diversiteit brengt scherpte, brengt discussie en draagt bij aan het actief besturen van een organisatie. Bij ABN Amro waren het allemaal blanke welgestelde mannen woonachtig in Het Gooi. Enige verschil is dat bij wijze van spreken twee lid zijn geweest van het corps in Leiden, twee van het corps in Amsterdam en twee van het corps in Rotterdam.
3. Geen checks and balances
Rijkman Groenink heeft een angstaanjagend doorzettingsvermogen. Dat is zijn grote kracht. Zijn zwakte is dat hij niet kan stoppen. En niemand hield hem ook tegen bij ABN Amro. Bij zijn aanstelling zei een van de leden van de RvC: Groenink moet je eens per week heel hard met een plank op zijn hoofd slaan, anders stijgt hij op. Dat is nooit gebeurd.
Smit noemt de ik-index. Lees alle interviews met de voorzitter van de Raad van Bestuur die in de media verschijnen. Aanvankelijk zegt de topman nog ‘wij hebben dit gerealiseerd, wij zijn dit van plan’ et cetera. Na verloop van tijd verandert dat en zegt hij steeds vaker ‘ik heb een bank overgenomen, ik heb de RvC geïnformeerd, ik heb de bank gered’. Zodra het woord ik te vaak valt, moet de RvC eigenlijk opstaan en een CEO vertellen dat hij voorlopig geen interviews meer mag geven.
De ware checks and balances vinden thuis plaats. Daar moet een topman met beide benen op de grond staan. Op het moment dat hij gaat scheiden, dan wappert er een grote rode vlag: alarm. De tweede partner wordt vrijwel altijd verliefd op de topman om wat hij is. De eerste partner werd ooit verliefd om wie hij was. Die eerste partner was nog kritisch. Bij een tweede huwelijk zijn de checks and balances volledig weg.
Smit vertelt dat een paar professoren hebben eens onderzoek gedaan naar huizenbezit onder de Fortune 500. Daar kwam een opmerkelijke conclusie uit naar voren: als het huis van een van deze mensen meer dan 900 vierkante meter is en hij meer dan 5 hectare bezit, verkoop dan uw aandelen. De kans is namelijk heel erg groot dat deze topman heel binnenkort op zijn lauweren gaat rusten. De RvC heeft dan de taak om de Voorzitter van de Raad van Bestuur eens goed aan de tand te voelen. Toevallig of niet, Groenink had een huis gekocht van precies 900 vierkante meter. De RvC deed niets.
Andere checks and balances, bij uitstek een rol van adviseurs, werkte niet. De adviseurs kregen geen vat op Groenink. In 2000 werd Marakon gevraagd te helpen. Zij ontwierpen het Managing for Value programma. Dat heeft de bank 30 miljoen gekost in 4 jaar tijd. De reden van die hoge rekening was dat Groenink werd geadviseerd de wereld over te vliegen en 100 keer op de zeepkist te gaan staan. Voor de troepen. Groenink had daar echter geen tijd voor. En de CFO ook niet. En dus deed Marakon het zelf. Met weinig resultaat.
Ook Hay is er binnen geweest. Die kwamen met het programma dat je drie leiderschapsprofielen moest beheersen voor je de volgende fase in kon. Over de hele wereld gingen die reizen, lekker in Thailand praten over je gebrek aan empathie. Die reizen waren best nuttig, en de beschrijvingen in het boek over die reizen zijn exemplarisch voor het ontbreken van enige teamspirit bij met name Rijkman Groenink.
Het zelfreinigend vermogen was volledig weg. Na 183 jaar was de levenscyclus van De Bank voorbij.
De crisis van bovenaf bekeken
Hoe zouden de topbestuurders van wereldwijde topbedrijven aankijken tegen de crisis? Hoe loodsen zij hun bedrijf door de huidige recessie? In een editie uit maart van het blad Fortune las ik vijf interviews met vijf van die topbestuurders. Het zijn ook vijf verschillende verhalen: elk bedrijf heeft een eigen focus. Wat mij boeit is dat deze topbedrijven zich tijdens een recessie focussen op hun eigen voorkeuren. Uit de keuzes die ze maken kun je zo de cultuur van een organisatie destilleren. ‘Wie heeft er gelijk’ doet er dus niet toe in deze verhalen; dat is appels met peren vergelijken.
Gary Kelly – Southwest Airlines
Behoud van personeel door flexibele staffing
Southwest Airlines is er tot op heden altijd in geslaagd om ontslagen te voorkomen. Bovendien heeft de luchtvaartmaatschappij nog nooit salarissen verlaagd. Ook dit jaar gaat dat niet gebeuren, aldus Gary Kelly. Er zullen dit jaar geen nieuwe mensen worden aangenomen. Voor het eerst in haar geschiedenis heeft Southwest Airlines te maken met een daling van het aantal vluchten. De focus voor dit jaar ligt op het compenseren van de daling door te investeren in vluchtroutes waar nog wel groei in zit. Omdat de groei daalt in sommige gebieden, ontstaat de situatie van overstaffing. Southwest Airlines stimuleert mensen om flexibel te zijn binnen het bedrijf, zonder te dreigen met ontslag. Grootste fout die je volgens Gary Kelly kunt maken is dat je klakkeloos aanneemt dat het verloop van eerdere crises een voorspellende kracht heeft voor de huidige.
Muhtar Kent – Coca-Cola
Bezuinigen waar mogelijk, maar de focus ligt op de lange termijn
Coca-cola bezoekt wekelijks 20 miljoen winkels, dus het bedrijf heeft een helder inzicht in hoe de situatie wereldwijd is. Voor de korte termijn moet je alleen focussen op datgene wat waarde oplevert, aldus Muhtar Kent. Ook Coca-cola ziet dat de ene divisie krimpt, terwijl de andere groeit, bijvoorbeeld de take-home divisie. Kent heeft veel ervaring met crises wereldwijd door de jaren heen, zoals in Rusland, Turkije en Argentinië. De belangrijkste les die hij daaruit meeneemt is dat je moet blijven communiceren met je klant. Ondanks de huidige krimp ziet hij groei voor de toekomst, gebaseerd op demografische getallen: in 2020 zal de stedelijke bevolking zijn toegenomen met een miljard en zal ook de middleclass zijn toegenomen met een miljard mensen. Kansen genoeg dus voor zijn frisdranken.
Bill Weldon – Johnson & Johnson
Verantwoord ondernemen als recept voor duurzaamheid
Bill Weldon is een business-strateeg. Juist in goede tijden is het lastig managen, zegt hij. Als je dat goed doet, dan red je het ook in minder goede tijden. Zijn recept is verantwoord ondernemen, of het nou gaat om acquisities of de business zelf. Als je je bedrijf financieel op orde hebt, met een goed evenwicht tussen eigen vermogen en vreemd vermogen, dan ken je je speelruimte en kom je niet voor verrassingen te staan. Weldon is niet gevoelig voor de doemscenario’s die de media uitstorten. Hij gelooft in ondernemerschap en innovatie. En hij gelooft in zuinigheid. Voorlopig zijn de meetings met lange vluchten opgeschort en vervangen door videoconferencing. Door haar redelijk conservatieve businesstrategie houdt Johnson & Johnson het lijstje met gewenste acquisities nauwgezet in de gaten, tot het moment dat de juiste kans zich voordoet.
Jim Skinner – McDonald’s
Extreme kennis van klanten is winnende strategie
McDonald’s heeft zichzelf opnieuw uitgevonden in 2002. Toen ging het heel slecht. Het revitaliseringsplan dat daarna werd ingezet zorgt ervoor dat het bedrijf redelijk ongevoelig is voor de huidige recessie. Voor de beeldvorming: dagelijks bezoeken 58 miljoen klanten een McDonald’s ergens in de wereld; dat zijn er 2 miljoen meer dan een jaar geleden. Jaarlijks gaat er ongeveer 1 miljard kilo kip en 1 miljard kilo rundvlees over de toonbank. De grote omslag is volgens Jim Skinner dat na 2002 de focus volledig op de klant kwam te liggen. In de afgelopen jaren is veel geïnvesteerd in klantonderzoek en McDonald’s weet nu heel goed wat de klant verwacht. Het productaanbod kan daardoor snel worden aangepast. Maar ook heeft het bedrijf een veel beter inzicht in de prijsstelling. McDonald’s heeft zelfs een pricing tool dat inzicht geeft in hoeveel kosten kunnen worden genomen zonder deze af te wentelen op de klant. Het grote voordeel van de focus op de klant is dat McDonald’s nu optimaal kan kapitaliseren op trends: Mac is back!
Fred Smith – FedEx
Investeren in kapitaalgoederen beïnvloedt de werkgelegenheid
Volgens Fred Smith zijn investeringen in kapitaalgoederen de motor van de economie. Voor FedEx geldt dat het bedrijf een enorme vloot heeft van auto’s, vrachtwagens en vliegtuigen. Daar moet in worden geïnvesteerd. Nu het crisis is, staat een deel van de vliegtuigen in de woestijn nutteloos te wezen. Smith pleit al jaren voor een systeem van investeren op het moment dat je dit soort kapitaalgoederen ook daadwerkelijk gebruikt. Zijn argument: bedrijfsinvesteringen in kapitaalgoederen correleren voor 100% met werkgelegenheid. Of de overheid moet ingrijpen, weet hij niet. Daar zitten ook haken en ogen aan. Overheidsinvesteringen brengen namelijk met zich mee dat je moet voldoen aan de wensen van de overheid. En dat is lastig. Ziet hij wel lichtpuntjes? Jazeker. Fred Smith gelooft dat de economie, ongeacht wat Washington doet of besluit, aan het einde van dit jaar aantrekt, en anders zeker volgend jaar. En dan mogen de vliegtuigen de woestijn weer verlaten.
De onzichtbare graaicultuur
We associëren de graaicultuur met stropdassen in hoge kantoorgebouwen, in de boardrooms ver van de straat. Nu de financiële crisis steeds grimmiger vormen aanneemt, neigen ook wij gewone mensen steeds meer naar een, wat ik noem, onzichtbare graaicultuur; beschermen wat je beschermen kunt. Maar sluit uw ogen niet voor menselijk leed!
Komt u er nog steeds af zonder kleerscheuren? Kunt u de recessiestress nog in toom houden? Gelukkig maar, ik gun het u van harte. Maar ik gun het ook de mensen die wel kind zijn van de duizelingwekkende rekening. En weet u wat? Ook in tijden van crisis zijn er mensen om u heen die niet alleen te maken hebben met financieel leed, maar ook met een groot persoonlijk leed. We zouden er met zijn allen goed aan doen om niet alleen naar boven te kijken, naar de 20e verdieping van dat kantoorgebouw, maar ook om ons heen, naar de mensen die ons passeren op straat, of die we hebben ontmoet en leren kennen.
Een van die ik heb leren kennen is Nara, een jonge vrouw van 20 jaar oud. Toen ik haar voor het eerst ontmoette, was ze een krachtig, optimistisch persoon die de lange en barre tocht van Afrika naar hier heeft doorstaan en die vervolgens jaren in een asielzoekerscentrum heeft gewoond. Dankzij het doorzettingsvermogen van haar moeder is Nara met haar vader, haar broertje en haar twee zusjes terechtgekomen in een land waar ze de mogelijkheid heeft om haar talenten te ontplooien en de wereld te laten zien wat ze allemaal in haar mars heeft.
Tot een fatale dag niet lang geleden. De financiële crisis werd al breed uitgemeten in de kranten, de eerste tekenen van verval in de altijd zo stabiele banksector werden zichtbaar, de eerste CEO’s sneuvelden. Op die dag werd Nara opgeschrikt uit een hard maar kansrijk leven. Voor haar ogen werd het levenloze lichaam van haar moeder in een ambulance getild. Ze was om het leven gebracht, door haar eigen echtgenoot, vier ontheemde kinderen achterlatend. Haar moeder betekende alles voor Nara, haar vader had ze nooit erg gemogen en nu was die band definitief doorgesneden. Niemand meer die zich zorgen zal maken als Nara wat later uit school komt of van haar bijbaantje. Niemand meer die bij de voordeur wacht als Nara thuiskomt. Weg was het zelfvertrouwen, alleen maar pijn en verdriet.
Mijn moeder heeft Nara proberen te helpen, ze heeft haar en haar broertje en zusjes opgevangen. De instanties hebben hen opgevangen. En mijn moeder blijft voor haar klaar staan. Toen ik haar slachtofferverklaring las, die ze had geschreven voor de rechter, brak mijn hart. Wat een verwoesting van mooie mensenlevens.
Het verhaal van Nara is extreem, maar waar gebeurd. Op dit moment is er overal in de wereld, maar ook vlakbij ons, menselijk leed. In Amerika zijn op dit moment honderd duizenden mensen dakloos. Die leven op straat. Er is geen werk, geen vooruitzicht.
Waar wij allemaal wat aan kunnen doen, is vermijden dat we worden meegezogen in de onzichtbare graaicultuur. Wij allemaal kunnen elkaar helpen, door verbinding te zoeken met de buurman van twee huizen verderop die net is gescheiden, met die vrouw uit de sportschool bij wie net kanker is geconstateerd, met jonge asielzoekers die al een heel leven achter zich hebben, met ouderen die iedereen om zich heen zijn verloren. En ja, ook met mensen die net hun baan zijn verloren. Verbind je met elkaar, in tijden van voorspoed, in tijden van tegenspoed en in tijden van rampspoed.
Hieronder leest u de slachtofferverklaring van Nara. Voor de goede orde vertel ik erbij dat ik de tekst heb geanonimiseerd.
Ik heb geen behoefte om aan de rechter en advocaten te vertellen hoe ik me voelde toen ik het net hoorde. Want ik voelde niks. Ik was in shock. Het was niet de realiteit. Voor mij was mijn moeder een feit, een feit dat ze er altijd zal zijn. En dan hoor ik van een ambulancebroeder dat ze er niet meer is. Dat mijn moeder maar een herinnering is. Ik kon pas huilen toen mijn oma en tante uit Duitsland overkwamen. Toen besefte ik dat het waar was.
Maar toen ik haar lichaam zag…toen begon alle pijn en verdriet, alles kwam eruit. Ik kon amper ademhalen. Ik was nog lang niet klaar met huilen toen een van de hulpverleners probeerde me te kalmeren. Die kleine vijf minuten dat ik huilde was voor mezelf. Want toen ik weer bij mijn broertje en zusjes was, stopte ik met huilen. Die hele maand met politie, jeugdzorg, kinderrechter en wie al niet meer was ik alleen maar bezig met of mijn broertje en zusjes wel okee waren. En of het wel goed ging met de hele papierenwinkel. Ik was overal bij, ondanks dat ik wist dat mijn tante en oma er ook waren.
Pas nadat alles achter de rug was, en we weg konden, begon het rouwen. Ik was stil en praatte met niemand. Ik huilde om de kleinste dingen en ontplofte om de kleinste dingen. Ik kon alleen maar denken dat als ik wakker zou worden, ze er dan weer was. Of als ik dit deed of dat, dat ze er dan weer zou zijn.
Wat had het leven nou nog voor zin? Ik wilde zo snel mogelijk weg uit Nederland. Ik dacht, als ik in Duitsland ben dan kan ik echt opnieuw beginnen. Een frisse start. Maar het werd alleen maar erger, ik zag niet in waarom ik blij zou zijn of zelfs te lachen. Ik ben mijn moeder kwijt: hoezo kan ik blij zijn als zij er niet meer is?
Mijn moeder was mijn vader en mijn moeder. Je zou denken dat je met 1 ouder iets mist. Maar ik miste niets. Ik kreeg alles en meer van mijn moeder. Echt alles. Ik mis het meest dat ze zich altijd zorgen om me maakte als ik laat van school kwam of van mijn bijbaantje.Ik zag haar altijd bij de voordeur staan, op de uitkijk. Naar mij. Zij hield van ons, haar kinderen. Ik ben trots dat ik haar dochter ben , de dochter van zo’n sterke vrouw. Ze zal heus niet perfect geweest zijn, maar zoals ze voor ons zorgde, ze was de beste.
Die man heeft alles van ons afgepakt. Alles. Ik heb geen zelfvertrouwen meer, alleen pijn en verdriet. Ik mis iets bij alles wat ik doe. Alles wat ik doe klopt niet meer. Ik mis mijn moeder, in alles. Mijn leven lang was hij een man van wie ik de achternaam kende. Mijn achternaam. Dat was het. We hebben elkaar nooit gemogen. Ik haatte hem niet, maar hield ook niet van hem. Ik voelde niks voor hem. Hij was het tegenovergestelde van een goede man en vader. Maar nu walg ik van hem. Ik walg ervan dat ik zijn bloed heb en zijn achternaam. Ik begrijp niet dat ik van zoiets slechts iets in me heb.
Inmiddels snap ik het wel. Zijn bloed stroomt misschien wel door mijn aderen, maar dat betekent niet dat ik slecht ben. In alles waar ik in geloof is hij het tegenovergestelde. Mijn moeder is mijn vader en mijn moeder. Hij is niks. Hij heeft onze moeder vermoord en daarmee heeft hij een deel van ons allemaal vermoord.
Inmiddels gaat het ook beter met me. Ik lach meer en heb meer positieve gedachten. Ik zit nog in het proces dat ik vrede moet hebben met het feit dat ik haar mijn hele leven moet missen. Op een dag zal ik weer okee zijn, ik weet het. Ik zal nooit echt zielsgelukkig zijn, maar een beetje gelukkig toch wel. Het verdriet zal er altijd zijn.
De toekomst is een beetje vaag nu. Door wat er is gebeurd met mijn moeder en met ons, is niets meer zeker. Ik begrijp nu ook dat echt alles met je kan gebeuren. Het enige dat ik weet is dat ik mijn familie heb, mijn vrienden en de vrienden van mijn moeder. Als ik ooit kinderen van mezelf zal hebben dan zal ik alles doen om net zo’n goede moeder te zijn als mijn moeder was voor mij. Ik zal ze alles vertellen over hun grootmoeder, echt alles.
Ik hoop dat ik nooit meer contact zal hebben met hem. En dat hij nooit meer contact zal zoeken met mij of mijn familie. In die zin kan de rechtbank helpen: U kun er voor zorgen dat dit zich nooit meer zal herhalen. Dat hij niet een paar jaar de gevangenis in gaat en dan weer op de stoep staat. Als u er voor zorgt dat hij nooit meer contact opneemt met ons, dan helpt u ons een beetje met rouwen.
Sense of urgency? Ken Uzelve!
Een van de belangrijke voordelen van de kredietcrisis is dat er een gevoel van urgentie ontstaat, in de samenleving, in de politiek, en in organisaties. Medewerkers zijn bereid om dieper te gaan, om te knokken. Leidinggevenden hebben nu de mogelijkheid om versneld veranderingen door te voeren. Maar dit pad is delicaat. Mensen moeten niet alleen worden benaderd met het hoofd, maar ook worden geraakt in het hart. Voorkom dat angst gaat regeren. Wat nodig is, is vastberadenheid om in te grijpen, om te winnen. Nu!
In zijn boek ‘A sense of urgency’ uit 2008, beschrijft John Kotter drie soorten urgentie: valse urgentie, zelfgenoegzaamheid en echte urgentie. Voor mensen die lijden aan recessiestress, hoogstwaarschijnlijk een van de gezichtsbepalende nieuwe woorden voor 2009, heb ik maar een advies: ga bij uzelf te rade en achterhaal wat uw gevoel van urgentie daadwerkelijk inhoudt. Dat kan confronterend zijn, maar het helpt u uiteindelijk uw gevoel van stress om te zetten in vastberadenheid en kracht. Dat weet ik zeker. U zult namelijk geen tijd meer verspillen aan irrelevante of ongeïnspireerde activiteiten.
Zelfgenoegzaamheid – Ik weet wat ik moet doen en dat doe ik
Zelfgenoegzame mensen zijn tevreden met de status quo, hebben soms angst voor het onbekende en hun gedrag kenmerkt zich door onveranderde activiteit; ze teren op successen uit het verleden, gaan voorbij aan nieuwe kansen of risico’s voor de organisatie en zijn naar binnen gericht. Hun motto: Ik doe wat ik moet doen en dat doe ik.
Valse urgentie – Wat een puinhoop
Mensen met een vals gevoel van urgentie zijn zeer ongerust, boos en teleurgesteld en zijn gericht op mislukkingen uit het verleden zoals tegenvallende resultaten. Hun gedrag is het best te omschrijven als bezeten activiteit: veel vergaderingen, stukken schrijven, volgende project, taskforce na taskforce, en heel veel powerpoints maken, hetgeen allemaal leidt tot uitputting en stress. Hun motto: wat een puinhoop.
Echte urgentie – Overal zijn grote kansen en risico’s
Mensen met echte urgentie hebben een diep verlangen om in te grijpen en te winnen, en wel nu! Ze tonen persoonlijk leiderschap, scheiden hoofd- en bijzaken en scheppen zo orde en overzicht. Hun gedrag bestaat uit urgente activiteit: alert, snel, extern gericht op belangrijke kwesties, vasthoudend en continu irrelevante acties uitbannend om tijd te winnen voor wat belangrijk is en om overspannenheid te voorkomen.
Het hoofd koel en het hart warm
De allergrootste vergissing die mensen begaan als ze proberen te veranderen, is dat ze niet een gevoel van urgentie creëren. Een grote kracht in de adviespraktijk van &Samhoud is dat we in staat zijn een extreem gevoel van urgentie te creëren bij onze klanten.
Confront the brutal facts noemen we dat. We combineren daarbij rationele afwegingen (analyse – think – act) met beleving (see – feel – change).
Achter een gevoel van urgentie gaat een reeks emoties schuil. Wil je gedrag blijvend beïnvloeden, dan doen gevoelens er meer toe dan gedachten.
Het is de kunst om een rationele casus die op de geest gericht is te verpakken in een ervaring die sterk mikt op het hart. Gedachteloze emoties werken niet, veranderen is namelijk mensenwerk. Je moet dus volledig betrokken zijn, alleen dan werk je toe naar echte urgentie.
Kotter beschrijft in zijn boek hoe je echt urgent gedrag kun tonen:
- Elimineer en delegeer
- Handel met snelheid
- Praat met passie
- Zorg dat woorden overeenstemmen met daden
- Zorg dat iedereen het ziet
Combineren van hoofd en hart vergt zelfkennis. Communiceren met medewerkers over verandering is namelijk delicaat en gaat gepaard met veel emoties. Alleen een vastberaden overtuiging om in te grijpen en te willen winnen, werkt. Daar spat de passie namelijk vanaf.
Crisis? Barricadeer niet uw window of opportunities!
De eighties revival heeft nu ook haar invloed op managers in organisaties gekregen. Het nieuwe adagium in organisatieland is onmiskenbaar ‘cash is king’ en voor managers geldt dat hun huidige lijflied de jaren 80 hit ‘Stand and deliver’ van Adam & The Ants moet zijn.
Natuurlijk zien we met lede ogen aan hoe in China de volksverhuizing richting het platte land weer op gang komt. Het economische wonder van de grote getallen, dat het ontstaan van tientallen duizelingwekkende steden tot gevolg had, waar 10 miljoen inwoners per stad min of meer de ondergrens is, dreigt terug te vallen. Voorlopig onvoldoende afzetmarkten buiten China.
Maar niet alleen in Azië zien we dat beeld. Ook in Londen is de neergang voelbaar. Jonge Nederlandse highpo’s steken massaal het Kanaal over, huiswaarts, en zoeken hun heil in de tamelijk beschutte omgeving van het nieuwe bankieren, zoals bij ABN. U herkent het wel, mocht u wel eens voor een vergadering op en neer zijn gereisd naar Londen. Dat kleine uurtje vliegen was niets vergeleken met de soms 2 uur durende taxirit naar het centrum van de stad. En dan moest je ook nog terug die avond. Inmiddels zoeven de taxi’s twee keer zo snel door Londen, zo rustig is het er in korte tijd geworden.
Naast tijdwinst bij het reizen naar Londen, zijn er ook andere kansen in tijden van crisis. Uit de as die de verschroeiende kredietcrisis achterlaat moet een Phoenix herrijzen. Dat beeld moet elke organisatie voor ogen houden. Cash is dus King, maar dat is niet alles. De lange termijn mag niet uit het oog worden verloren, een heldere visie biedt daarbij houvast om op korte termijn de strategie aan te passen aan de gebeurtenissen.
Deze manier van werken, tegelijkertijd richten op de korte termijn als op de middellange termijn, is noodzakelijk. Een journalist van Financial Times omschrijft het, nogal plastisch, als volgt: How do you cut costs without cutting your throat?
Cash is King…
Laat ik vooral benadrukken dat ik het belang van de korte termijn degelijk voor ogen heb. Ik werk samen met klanten die dagelijks veel geld verliezen, en er moet snel actie worden ondernomen. Bedrijven moeten op dit moment alle zeilen bijzetten om simpelweg te overleven. Alle inspanningen richten zich op het drukken van de kosten en op het verwerven van omzet: stand and deliver.
Dit korte termijn denken gaat echter dieper dan het kijken naar de cijfers alleen. Het allerbelangrijkste in mijn ogen is dat bedrijven de juiste prioriteiten stellen, zodat ook leidinggevenden zich kunnen richten op de projecten die het allerbelangrijkst zijn op korte termijn. Om de juiste prioriteiten te kunnen stellen, moeten bedrijven terug naar de kern van de organisatie: de visie. Waartoe zijn we op aarde? Wat zouden mensen missen als we er niet meer zijn? Deze vragen zijn cruciaal bij het ontwikkelen van een visie. Mocht u deze vragen licht hypothetisch hebben gevonden, dan begrijpt u nu wellicht de ernst en noodzaak van het fundamenteel benoemen van uw bestaansrecht. Ze geven richting voor de toekomst van uw bedrijf, ook op korte termijn.
…maar Into connection is Emperor
Om te voorkomen dat u de deuren noodgedwongen moet sluiten, raad ik u aan u juist open te stellen en u te verbinden. Verbinden met uw organisatie, verbinden met uw medewerkers en verbinden met de omgeving. Deze economische neergang belooft onmiskenbaar een groei. Maar dan moet er wel iets veranderen.
En veranderen betekent dat u zich openstelt en niet de deur alvast dichttrekt, hoe tegennatuurlijk dat ook lijkt. Er liggen kansen voor de toekomst, er zijn uitzonderingen op de regel, en de toekomst moet worden bewaard. Welke onderdelen van uw organisatie doen het goed? Maak daar gebruik van. Communiceer vanaf het begin over de toekomst, doe dat niet een keer, maar doe het veelvuldig. Stimuleer een open houding bij iedereen, blijf netwerken, houd uw eigen window of opportunities open. Alleen op die manier komt u nieuwe kansen tegen voor de toekomst.
Bezint eer ge begint!
Bedrijfsleven is op zoek naar trouwe klanten
Een krantenkop in NRC van vrijdag 16 januari 2009 luidde ‘Gevraagd: trouwe klanten (m/v), en wel nu’. De strekking van het artikel: de financiële crisis maakt bestuurders defensief, arbeid en talentschaarste hebben niet meer de grootste prioriteit. Trouwe klanten hebben dat wel.
Het zoeken naar de beste medewerkers is even op de lange baan geschoven. Op het eerste gezicht wel begrijpelijk, maar ik hoop van harte dat bedrijven zich niet te veel in blinde paniek storten op het korte termijn beleid, dat van omzet maken. Naast de, overigens zeer belangrijke, omzet mag je ook nooit de lange termijn uit het oog verliezen.
Die trouwe klanten hadden er al moeten zijn
Loyaliteit van klanten is een gevolg van hoge klanttevredenheid, en dat leidt tot duurzame financiële resultaten. Hoge klanttevredenheid is een gevolg van hoge toegevoegde waarde die medewerkers leveren aan de klant. En een hoge toegevoegde waarde van medewerkers komt tot stand als de medewerkertevredenheid zeer hoog is. En dat betekent dus dat investeren in de eigen medewerkers leidt tot trouwe klanten. Voor toegevoegde waarde zijn klanten altijd bereid te betalen, ook in tijden van een financiële crisis. Het is het principe van de Value Profit Chain.
Tevreden medewerkers leiden tot tevreden klanten
Ik ben er van overtuigd dat bedrijven met een hoge medewerkertevredenheid en een hoge klanttevredenheid, het minst geraakt zullen worden door de gevolgen van de financiële crisis. Bedrijven die nu onsuccesvol saneren, konden nog wel eens verdwijnen. Succesvol saneren betekent dat er niet alleen wordt gekeken naar de kille cijfers en aantal ontslagen, maar dat er ook wordt gekeken naar de, op het oog, softe factoren zoals tevredenheid, persoonlijke ontwikkeling, vasthouden aan de bedrijfsvisie, de cultuur en een heldere waardepropositie. Die leiden op de lange termijn tot groei.
Hard op resultaat, hart voor mensen
Als je geen rekening houdt met de menselijke kant van saneren, dan is het risico groot dat een zorgvuldig opgebouwde bedrijfscultuur in een klap verdwijnt. De angst gaat dan regeren. Echter, als je blijft vasthouden aan je principes en blijft investeren in je mensen, dan behoud je je authenticiteit en bouw je voort op basis van vertrouwen. Wees dus hard op het resultaat, maar heb hart voor de mensen. Besteed zorg aan medewerkers. Onzekerheid bestaat niet alleen bij mensen die vertrekken, maar ook bij mensen die blijven. En durf te differentiëren: ontsla op basis van kwaliteit, behoud mensen die waarde toevoegen.
Bezint eer ge begint
Betekent deze crisis nu een definitieve ommekeer in ons denken over ondernemen, over consumentisme, over het milieu? Ik hoop het. Het is tijd voor bezinning. Maar jammer genoeg een beetje laat. Luidt het spreekwoord niet ‘bezint eer ge begint’? In mijn ogen is dat de kern van het probleem van veel ondernemingen: bezinning. Welk bedrijf heeft een heldere visie en een helder antwoord op de vraag: waartoe zijn wij op aarde? Tegelijkertijd met de korte termijn focus die bedrijven nu aan de dag leggen, mag de lange termijn niet uit het oog worden verloren.
Vooruitziende blik
Die lange termijn blijkt een lastige kluif voor veel bedrijven. Want waarom is iedereen afgestevend op die afgrond en heeft niemand echt oog gehad voor de early warning indicators? Al een tijdlang wijzen de indices op een afbrokkelend vertrouwen. En het voltrok zich voor onze ogen: vertrouwen in de maatschappij nam af, vertrouwen in de medemens nam af. En dat heeft zijn weerslag gehad op het vertrouwen in bedrijven: eerst liep de medewerkertevredenheid terug en als gevolg daarvan de klanttevredenheid en nu wordt dat zichtbaar in de verslechterende financiële resultaten.
Onderzoek naar vertrouwen
Uit een recent grootschalig onderzoek van &Samhoud onder klanten van banken en verzekeraars, bleek dat het vertrouwen in eigen bank of verzekeraar nog redelijk intact was.
73% van de klanten heeft nog altijd vertrouwen in eigen bank of verzekeraar. De wereld ziet er nog niet zo donker uit voor ons Nederlanders. Ons vertrouwen wordt minder al naar gelang we verder om ons heen kijken. Zo genieten de Europese economie en de wereldeconomie veel minder vertrouwen, respectievelijk 28% en 19%.
Precies het omgekeerde beeld zien we bijvoorbeeld in Spanje, waar we hetzelfde onderzoek lieten uitvoeren omdat &Samhoud ook daar actief is. Spanjaarden hebben juist meer vertrouwen in de Europese economie dan in de eigen Spaanse economie.
Het vertrouwen in Spanje is over de gehele linie lager, dus ook in eigen bank of verzekeraar (60%).
Waar klanten in beide landen het roerend over eens zijn, is dat informatie en transparantie nu noodzakelijk zijn om vertrouwen te behouden. Maar hebben financiële dienstverleners hun klanten inmiddels adequaat geïnformeerd? En wat minstens zo interessant is: hebben ze hun eigen medewerkers wel goed geïnformeerd en betrokken? Weten medewerkers hoe ze zich optimaal kunnen openstellen naar klanten?
Change. Yes, we can!
In tijden van crisis hebben mensen de neiging in zichzelf te keren. Als ik om me heen kijk, zie ik dat ook nu gebeuren. Maar juist nu is het zaak je open te stellen voor anderen en je te verbinden en het fundament van je organisatie onder de loep te nemen.
Is er nog hoop? Ja, want in tijden van crisis vinden mensen juist ook vaak hun authenticiteit. En dat is een kans voor verandering. ‘Yes, we can!’ is slechts een deel van de boodschap van Barack Obama. Zijn onderliggende boodschap is dat ‘change’ begint bij de mensen zelf.
