Ziekenhuis Singapore wint prijs voor het verbeteren van de kwaliteit van zorg met behulp van lean. Maar is de organisatie ook blijvend veranderd?
Door Barbara de Greeff en Leonie Arkesteijn
Het Tan Tock Seng Hospital (TTSH) in Singapore won in 2010 de Asian Hospital Management Award voor het verbeteren van de kwaliteit van zorg met behulp van een eigen leanprogramma. Dit programma, MyCare, leidde binnen drie jaar onder andere tot kortere wachtlijsten en hogere medewerkertevredenheid. Een best practice, ook voor ziekenhuizen in Nederland. Maar wel een met een voor lean kenmerkende kanttekening: “MyCare is nog geen way of working bij TTSH, het is nog niet verankerd in ons DNA”.
“Alles draait om leiderschap”, zegt professor Philip Choo, bestuursvoorzitter van het Tan Tock Seng Hospital (TTSH) in Singapore. We zijn te gast in het TTSH, het tweede ziekenhuis van Singapore met een capaciteit van 1.440 bedden en 6.000 medewerkers. Ter vergelijking, het AMC in Amsterdam heeft 1.000 bedden en 7.000 medewerkers. “We zijn in 2008 gestart met lean onder de noemer MyCare”, vervolgt Choo, “We hebben alles gedaan volgens het boekje. Letterlijk. En met succes, want door de optimalisatie van onze processen is de tevredenheid van zowel patiënten als medewerkers gegroeid en daarmee de kwaliteit van zorg. Nu moeten we naar een hoger plan: de verankering van lean in ons DNA. Niemand kan me echter vertellen hoe dat moet.”
We kijken elkaar aan, twee &samhoud partners die met de overige &samhoud partners naar Kuala Lumpur en Singapore zijn gekomen voor de opening van de eerste vestiging van ons adviesbureau in Azië. Hier, aan de andere kant van de wereld, zitten we tegenover een man die lean succesvol heeft ingevoerd en die nu tegen exact die problemen aanloopt waar wij als &samhoud een antwoord op hebben, namelijk lean benaderen als een filosofie van integrale cultuurverandering in organisaties.
Lean is een Januskop; het heeft twee schijnbaar dezelfde gezichten die wezenlijk van elkaar verschillen. Het ene gezicht is lean als methode, het andere gezicht is lean als filosofie. En dat is waar professor Choo op doelt. “MyCare heeft tot doel om patiënten op een efficiënte manier van goede, snelle en veilige zorg te voorzien waarbij de patiënt centraal staat”, vervolgt hij, “de bedoeling is dat medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen voor betere zorg. Diverse opleidingen dragen ertoe bij dat medewerkers zich gaan focussen op wat écht waardevol is voor de patiënt. De meeste medewerkers hebben het basisprogramma van MyCare doorlopen en enkele afdelingen zijn intussen ‘geleand’. Bovendien zijn verpleegkundigen, medische technici en anderen opgeleid tot trainers die op hun beurt meer collega’s zijn gaan onderrichten. En dat heeft na drie jaar geweldige resultaten opgeleverd. De wachtlijsten voor patiënten zijn gedaald en de medewerkertevredenheid is gestegen. Die verbetering dankzij MyCare heeft ons de Asian Hospital Management Award 2010 opgeleverd.”
Een geweldig verhaal, maar Choo voegt er aan toe: “Lean wordt vooralsnog meer omarmd door de top dan door de werkvloer. De afgelopen drie jaar lag de nadruk op de instrumentele aanpak van lean. En dat heeft nog niet geleid tot een cultuur van continue verbeteren. Adviseurs of boeken kunnen me daar ook niet bij helpen.” Een betere aanleiding om onze visie op veranderen te delen konden we ons niet wensen.
Als lean in een organisatie het blijvende karakter van een ’way of working’ moet krijgen, dan is meer nodig dan alleen de inzet van methodieken. Lean is een nieuwe manier van werken en dat vraagt om een verandering in de cultuur binnen een organisatie. Om lean te verankeren in de organisatie zijn leiders nodig die het programma ondersteunen en verbinden met het doel van de organisatie. Leiders die bovendien medewerkers beoordelen en waarderen op hun bijdrage aan de nieuwe manier van werken. Niet voor niets benaderen wij lean vanuit een integrale aanpak van visie, strategie, leiderschap en de nieuwe werkwijze. In onze visie is leiderschap de verbindende schakel in organisaties. Leiderschap is in onze ogen óók de sleutel tot een succesvolle implementatie van lean als ‘way of working’ in een organisatie. Het lijkt erop dat ook Azië klaar is voor de ‘usual unusual’ aanpak van &samhoud.
De eerste stap bij lean trajecten: inleven
Door Otie Hauser
In januari 2010 zijn we gestart met een verbetertraject bij een thuiszorgorganisatie. In dit verbetertraject helpen we de organisatie met het vormen van een visie en een strategie, verbinden deze met het gewenste leiderschapsprofiel en implementeren we de strategie met behulp van de Lean filosofie. Dit klinkt als een logisch rijtje, maar is het in de praktijk niet. Ten eerste wordt lean veel te weinig gezien als een filosofie die ingebed moet zijn in een integraal veranderproces. Ten tweede is deze aanpak binnen de zorgsector nog vrijwel onbekend.
De vraag van de thuiszorgorganisatie is om de klanten en haar medewerkers weer centraal te stellen en om ‘continu verbeteren’ in het DNA van de organisatie te krijgen. De eerste stap die we ondernemen is het “inleven”. Pas als je begrijpt wat de essentie van de dienstverlening is en als je weet wie de medewerkers en de klanten zijn, dan kun je starten met het proces van continu verbeteren.
Op een donkere donderdagochtend rijd ik al om half 7 door de polder, steeds verder weg van mijn warme Utrechtste stekkie. Het is nog erg rustig op de weg. Nederland is nog maar amper aan het ontwaken, en ikzelf eigenlijk ook.
Ik ben op weg naar een gezondheidscentrum van de thuiszorg in de polder ten oosten van Amsterdam. Om 7 uur moet ik er zijn. Dan begint Joke, verpleegkundige bij de thuiszorg, aan haar werkdag. Ik heb geen stopwatch bij me, geen taakomschrijving van Joke, geen aftekenlijst met Joke’s dagelijkse handelingen. Alleen een klein aantekenboekje, misschien raak ik dat vandaag wel helemaal niet aan. Voor we aan de slag gaan met lean in de praktijk wil ik eerst weten wat Joke doet, waar ze energie van krijgt, hoe cliënten op haar reageren, of ze blij worden of juist verdrietig en hoe Joke reageert in verschillende situaties. Ik wil gewoon Joke leren kennen en de waarde van haar dagelijkse werk ervaren.
Als ik tegen 7 uur mijn auto parkeer, begint het net een beetje licht te worden. Ik zet mijn telefoon uit en wandel naar de ingang van het gezondheidscentrum. Onderweg vergrendel ik mijn auto. Ik hoor de geruststellende bliep en de knipperlichten weerkaatsen op een rijtje fietsen bij de glazen voordeur. Hoe laat zou Joke zijn opgestaan? Hoe lang moet zij reizen om hier op tijd te zijn? Is ze op de fiets gekomen, in het donker? Of heeft ze een auto?
Binnen zijn een stuk of tien verpleegkundigen druk bezig om hun ronde voor te bereiden. Papieren worden geordend op een stapeltje. Zouden dat de cliëntendossiers zijn die in de juiste volgorde worden gelegd?.
Ik loop verder en stop bij een vrouw die verdiept is in haar paperassen. Op de mobiele telefoon die voor haar op tafel ligt, zit een smal wit stikkertje met daarop in zwarte blokletters de naam Joke. Ze kijkt op en geeft me glimlachend een hand.
Een paar minuten later zitten we in haar auto, op weg naar de eerste cliënt van die ochtend: mevrouw Van Dijk. Tijdens de rit, die ongeveer 2 minuten duurt, vertelt Joke dat ze al meer dan 20 jaar bij de thuiszorg werkt. Mensen helpen die die hulpbehoevend zijn, geeft haar veel voldoening. Ze doet het graag.
We komen aan bij het eerste adres en Joke opent de voordeur met de sleutel die ze bij zich heeft en ik volg haar naar binnen. We lopen de trap op naar de slaapkamer. Mevrouw van Dijk ligt nog te slapen. Joke maakt haar rustig wakker en vertelt dat ze bezoek heeft. Dat ben ik dus. Pas als ze haar bril op heeft die Joke haar heeft opgezet, kijkt ze me aan. Ze voelt even aan haar grijze haren. Ze is diabetes patiënt, legt Joke uit. Mevrouw van Dijk moet op tijd haar medicijnen krijgen. Ik kijk de slaapkamer rond terwijl Joke en mevrouw van Dijk routineus de nodige handelingen verrichten. Daarna gaat Joke naar beneden, naar de keuken, om een beschuitje te smeren en een kopje thee te maken. Intussen vertelt mevrouw van Dijk me hoe fijn ze het vindt om altijd het vertrouwde gezicht van Joke te zien. Laatst was ze even geschrokken toen er plotseling een nieuw gezicht voor haar stond. Dat gezicht was van een man en had een andere kleur. Die man was ook nog eens heel groot. Maar heel erg vriendelijk. Plotseling verandert ze van onderwerp en vertelt hoeveel verdriet ze nog elke dag heeft van het overlijden van haar zoon, twee jaar geleden. Als Joke weer binnenkomt met het ontbijt, wordt de stemming vrolijk. Joke praat over het mooie weer, over de groenteboer op de markt en vertelt dat ik vanmorgen vroeg uit Utrecht ben gekomen. Ondertussen kijkt Joke rond of alles in orde is, controleert ze een aantal dingen en schrijft iets op een map. Om half 8 staan we weer buiten.
Bij het volgende adres op onze ronde zwaait de deur al open nog voor we hebben kunnen aanbellen. Het is mevrouw Brom, vertelt Joke. Ze kijkt verontrust. “Hij is niet goed geworden”, zegt ze tegen Joke. Joke loopt direct naar de slaapkamer van mijnheer Brom en ik ga met een erg bezorgde mevrouw Brom aan de keukentafel zitten. Ze vertelt dat haar man zoveel pijn had dat hij waarschijnlijk te veel medicijnen heeft ingenomen. Ze laat mij de pilletjes zien en loopt dan plotseling weg om te kijken hoe het met haar man is. Ik blijf alleen achter, met het potje pillen in mijn hand. Even later komen Joke en mevrouw Brom beneden. Joke zet koffie en stelt haar een beetje gerust door te vertellen dat mijnheer alweer aan het opkrabbelen is. “U hebt er goed aan gedaan hem wat ranja te geven”, zegt ze en knijpt mevrouw Brom even in haar arm. Dan lopen we weer naar buiten. Joke vertelt dat ze mijnheer Brom elke ochtend wast, aankleedt en in zijn rolstoel helpt. Vanwege de commotie met de medicijnen besluit ze om later die ochtend terug te komen als alles weer rustig is.
Als we later die ochtend weer terugkeren bij de familie Brom, hebben Joke en ik nog vijf mensen bezocht en geholpen.
Als ook mijnheer Brom fris gewassen in zijn rolstoel zit en zijn vrouw gerustgesteld is, neemt Joke afscheid en roept bij de deur: “Tot morgen”. Het is kwart over 10.
Om half 11 zitten we aan een bekertje koffie in het gezondheidscentrum. Moe, maar voldaan. Zo doet Joke iedere ochtend haar ronde en ik realiseer me dat dankzij haar al deze mensen hun dag kunnen starten. Deze mensen zijn afhankelijk van haar hulp.Ik kan niet wachten om zelf aan de slag te gaan en vanuit mijn expertise met lean nog meer waarde toe te voegen aan Joke en haar cliënten.
Stop met onbezonnen bezuinigen en start met waardecreatie
Door Otie Hauser
Ik ben een jonge vrouw van midden 30 met een passie voor mijn professie: organisatieadviseur op het gebied van Lean. Gezond, gelukkig en gelukkig geheel zelfstandig en niet hulpbehoevend geniet ik van mijn leven. Tijdens een avondje thuis zappend op de bank, bleef ik hangen bij het tv programma van Paul de Leeuw. Filemon Wesselink, sidekick van Paul de Leeuw, vertelde over de bezuinigingsmaatregelen in een verzorgingstehuis voor bejaarden. Daar wordt de zorg die verleend wordt aan bejaarde gasten van het verzorgingstehuis ingericht door het instellen van richttijden. Zo krijgen medewerkers 1 minuut en 30 seconden de tijd om het eten rond te brengen, 60 seconden om steunkousen aan te trekken en een toilet bezoek mag niet langer duren dan 2 minuut en 15 seconden.
Wat zijn we aan het doen? Het lijkt wel of het gehele zorgsysteem met de dag zieker wordt. Is dit mijn voorland, klokken van mijn wc bezoek? Ik moet er niet aan denken dat ik zelf oud word en hulpbehoevend. Bezuinigingen lijken boven alles te staan en er wordt niet gekeken naar datgene wat nou juist waarde toevoegt voor medewerkers en patiënten. Raar toch, eigenlijk?
Wat als we het nu eens van een andere kant benaderen? Het kan echt anders. In mijn dagelijks werk help ik bedrijven en ook individuen om waarde te creëren voor medewerkers, klanten en de organisatie. Dit doe ik aan de hand van de Lean filosofie. En de vraag die in mijn werk de boventoon voert is: Hoe kunnen we meer waarde creëren binnen de zorgsector voor alle partijen en waar begint dit? Momenteel ben ik zelf betrokken bij een groot verbetertraject binnen een zorginstelling. We verbinden visie en strategie aan leiderschap en introduceren een nieuwe manier van werken. “Steeds Beter” noemen we die aanpak, waarbij we de Lean filosofie als basis gebruiken. De kern van deze participatieve en integrale aanpak is waardecreatie. In deze “steeds beter” aanpak hebben we ervoor gekozen om in een aantal fases te werken.
- Fase 1 is inleven. In deze fase leren we begrijpen wat er speelt bij patiënten en medewerkers en wat de essentie is van de organisatie waar zij deel van uitmaken
- Fase 2 is diagnosticeren. In deze fase doen we verschillende onderzoeken onder leidinggevenden en onder medewerkers die het dagelijks werk verrichten bij de patiënten
- Fase 3 is waarmaken. De onderzoeken en analyses leveren verschillende verbetermogelijkheden op die we samen met de organisatie waarmaken.
Tijdens de diagnosefase hebben we onder andere gekeken naar het proces van zorgverlening. Daarbij hebben we er bewust voor gekozen om het inhoudelijke zorgproces, de interactie tussen de verzorgende en de verplegende met de patiënten, ongemoeid te laten. Dit deel van het proces creëert namelijk direct waarde voor zowel patiënt als de gepassioneerde verzorgende en verplegende.
Onze focus ligt juist op alle processen daaromheen en hoe we die kunnen verbeteren. Weg dus met de bureaucratie van te veel formuleren, onnodige administratie, onduidelijke planningen en eindeloze lijstjes waar medewerkers en leidinggevenden druk doende mee waren. Door deze taken en activiteiten drastisch te verminderen blijft er meer tijd over om echte waarde voor de patiënten te creëren. Als je blijft kijken naar hoe je steeds beter waarde weet te creëren voor alle partijen, dan hoef je uiteindelijk niet, of in elk geval veel minder snel, op het primaire zorgproces te bezuinigen.
Het mooie is dat deze gedachte van waardecreatie ook de feitelijke kern en oorsprong is van Lean. Grondlegger Sakichi Toyoda omschreef Lean als “Het zorgen voor verbetering voor de mens”. Ik zou willen toevoegen: laten we vooral zorgen voor mensen door te zorgen voor verbeteringen voor mensen.
Does Lean contribute to a brighter future?
Lean organizations are organizations with an inherent improvement mechanism. This mechanism positively affects the production process and output, but is launched by the employees. The art of Lean is to ignite this improvement mechanism within employees. This can be done through meaning: why are we doing this and what will we achieve by doing this? In other words, as an organization do you have a clear vision of your meaning and contribution to employees, customers and society? Lean is so much more than a method to produce as cheaply as possible. It’s a philosophy of sustainable improvements for yourself, your organization and society.
The Lean philosophy focuses on continuous performance enhancing achievements that lead to the best match between supply and demand. The entire operational process is constantly being screened in the search for causes that interfere with output in terms of costs, quality, service and safety. These causes are eliminated and the production process improves.
In order to start the improvement mechanism, a lean organization pushes three big buttons.
The first button is the production process. Assembling a product, whether it’s a radio or a piece of financial advice, has to be done as cheaply and quickly as possible and result in added value that beats customer expectations. Production processes are not unique to car manufacturers but are as relevant to the financial services, health care and government sectors and even international development projects such as for instance the enormous logistical and long-term operation started after the earthquake in Haiti. Improvements can be made in any process, however small it may be.
The second button is the attitude and behavior of employees. Each individual in an organization is part of the improvement mechanism. Each individual is an improver and always on the lookout for improvements or cost savings in his or her part of the production process. In fact, Lean is very personal. Sustainable improvements and outcomes are only possible if each person is disciplined, responsible and connected to the rest of the organization. These characteristics are also needed to contribute to society. For example, Lean could contribute to the reduction of waste harming the environment. Or waste that is detrimental to welfare. That does mean, however, that each citizen should always be alert for possible improvements in their own environment. So first of all Lean focuses on eliminating waste, but its result is always added value.
The third button is management. Managers roughly have three aims: improve the production process, improve the knowledge, attitude and behavior of their employees, and improve themselves. Managers must also focus on eliminating waste. Their pitfall is their singular focus on the process and the underlying figures. Lean could intensify their natural quality which is control. But managers add value when they combine inspiration and discipline, when their employees act out of conviction, not because they are told to do so.
A meaningful and directional organizational vision will help them to inspire employees. But managers must also be able to inspire employees themselves, which is why authenticity is such an important core value for effective leaders.
Because Lean starts at a personal level, it can change people and people can change society. Is it true? Can Lean contribute to a brighter future?
Lean – waar begin je aan?
Lean, de organisatiefilosofie van het onophoudelijke verbetermechanisme in organisaties, is populair. Geen enkele zichzelf respecterende leidinggevende, directeur of CEO kan de belofte die lean doet, het elimineren van verspillingen in het productieproces, negeren. Lean is echter niet hetzelfde als een robotmaaier die je ‘s morgens in je tuin zet en ‘s avonds een kortgeknipt gazon oplevert. Lean is een filosofie voor de lange termijn waar de gehele organisatie zich op aanpast: het productieproces, de managementprocessen, de cultuur in de organisatie en de mensen zelf. Weet dus waar je aan begint.
Lean wil verbeteren
Lean is de filosofie waarbij een organisatie onophoudelijk prestatieverhogende verbeteringen doorvoert die ertoe moeten leiden dat het aanbod naadloos aansluit bij de vraag. Het gehele operationele proces van een organisatie wordt continu tegen het licht gehouden op zoek naar oorzaken die remmend zijn voor de output, in termen van kosten, kwaliteit, dienstverlening en veiligheid. Deze oorzaken worden vervolgens weggenomen zodat het proces telkens een beetje verbetert.
Lean is een veranderproces dat jaren duurt
Lean is extreem kennis-intensief. Er gaan jaren van leren overheen om de organisatie in de zogenaamde flow te krijgen. Flexibiliteit van je productiecapaciteit is niet alleen slim omgaan met het productieproces en de snelste ombouwtijd realiseren van de productielijn, het is ook medewerkers leren om multifunctioneel te kunnen zijn. En dat kost tijd. Lean vraagt dus om lange termijn commitment en loyaliteit van en naar medewerkers toe. Iedereen in de organisatie wordt namelijk uitgedaagd om verbeteringen te signaleren. Dat kan alleen in een sfeer van vertrouwen.
Daarom moet je je afvragen: waar beginnen we aan? Die vraag is al gemakkelijker te beantwoorden als je weet waarom je er aan begint. Een dieet volgen om af te slanken doe je immers ook niet om het afslanken zelf, dat doe je om een gezonder mens te worden.
Aan lean begin je vanwege medewerkerwaarde, klantwaarde en financiële waarde
Lean staat of valt met mensen in een organisatie. Hoezeer lean ook focust op continue verbeteringen in het proces, het zijn de mensen die dat proces verbeteren en blijven verbeteren. Zij voegen waarde toe.
Het proces zelf verbeter je continu tegen de achtergrond van de verwachtingen van je klanten. Klanttevredenheid betekent klantwaarde en dat leidt tot een betere financiële waarde voor je organisatie. De klant bepaalt de waarde van je output. Lean helpt zelfs bij het overtreffen van klantverwachtingen, want een gestroomlijnde en flexibele organisatie levert sneller, zowel auto’s, koelkasten en maatwerk meubelen als offertes, klachtenafhandelingen en adviezen.
Aan lean begin je dus om zowel medewerkerwaarde, klantwaarde als financiële waarde te vergroten. Medewerkerwaarde groeit door ‘People Management’ waarbij HR, persoonlijke ontwikkeling en beoordelingscriteria worden geïntegreerd in totale het proces. Klantwaarde groeit door ‘Customer Management’ waarin branding, marketing, sales en service een belangrijke rol spelen. Financiële waarde groeit door ‘Operational Management’ waarbij het elimineren van verspilling, optimaliseren van de flow en flexibiliseren van het productieproces centraal staan.
Lean en de wederzijdse invloed van houding en gedrag
Door Salem Samhoud
Binnen lean en binnen change management is een belangrijke rol weggelegd voor houding en gedrag bij medewerkers in een organisatie. Door inspiratie en discipline af te wisselen prikkel je continu hun houding en gedrag. Houding wordt voornamelijk geprikkeld door inspiratie. Ofwel, mensen krijgen hulp bij het opwekken van hun intrinsieke motivatie die verandering mogelijk maakt. Inspiratie gaat vaak gepaard met kennis. Mensen moeten namelijk overtuigd worden, emotioneel vanuit een sense of excitement en rationeel vanuit een bepaalde argumentatie over het waarom van een verandering.
Wat betreft gedrag draait het om discipline: te werk gaan volgens bepaalde strikte regels en je schikken naar een systeem. Of gedrag ook beklijft, duurzaam is, hangt af van de houding die je hebt ten aanzien van een veranderde situatie.
Kortom, houding leidt tot gedrag. De vraag die in mij opkomt is of er altijd sprak is van zo’n volgordelijkheid en of gedrag altijd vooraf gegaan moet worden door de juiste houding. Kan het ook zo zijn dat gedragsverandering in organisaties ook mogelijk is door bijvoorbeeld het systeem rigoureus te veranderen? Dat mensen dus simpelweg andere handelingen moeten verrichten en ander gedrag moeten vertonen omdat de omgeving ze geen andere keuze biedt? En is het vervolgens mogelijk dat door een systeemverandering niet alleen het gedrag verandert maar ook de houding?
Uit de klinische psychologie is bekend dat mensen met een depressie geholpen worden door een combinatie van medicatie en gedragstherapie. Medicijnen zijn nodig om je lichaam en geest min of meer open te stellen voor gedragstherapie. In het proces daarna voer je gedragstherapie door en bouw je de medicatie langzaam af. De combinatie van medicijnen en gedragstherapie kun je zien als de wederzijdse afhankelijkheid van houding en gedrag. Dit voorbeeld geeft wel aan dat er een wisselwerking is, maar daarmee is nog niet gezegd dat de rollen tussen gedrag en houding ook kunnen worden omgedraaid.
In de psychologie is veel onderzoek gedaan naar gedragsverandering. Een van de belangrijkste conclusies voor mijn vraag hierboven is dat opgelegde gedragsverandering alleen succesvol kan zijn als er sprake is van een direct positief effect met een hoog schouderklop-gehalte. In dat geval is gedrag opleggen een manier om mensen over een drempel heen te helpen. Door ze te complimenteren met hun zelfdiscipline en door het positieve resultaat van hun inspanning te laten zien, zullen ze sneller een positieve houding ontwikkelen.
Het kan dus wel. Je moet mensen soms een handje helpen om uit hun comfortzone te stappen. Daarom helpt het om disciplinaire initiatieven in te voeren. Maar let op, gedragsverandering is heel persoonlijk. Zo’n disciplinaire ervaring moet voor iedereen op individueel niveau iets positiefs opleveren. Een teamprestatie kan daar al aan voorbijgaan. Belangrijk is dat een leidinggevende persoonlijke complimenten uitdeelt.
En om terug te komen op het systeem, ik geloof dat je wel degelijk invloed kunt uitoefenen op het gedrag van mensen door het systeem te veranderen, uiteraard met alle benodigde randvoorwaarden. Het is een kwestie van doen. Gedrag is namelijk als water. Water stroomt altijd naar de laagste plek. Als je in een ondiepe beek sluizen bouwt, dan hoopt het water op, wordt de beek dieper en bevaarbaar. Plotseling is het beekje veranderd in een vaarweg en krijgt de natuur de ruimte om het water te gebruiken als een broedplek voor groei.
Discipline, vriend of vijand?
Door Salem Samhoud
Discipline staat in hoog aanzien. Gedisciplineerde mensen hebben ruggengraat, houden zich aan afspraken en je kunt op ze bouwen. Ideale medewerkers dus, mensen met discipline.
Discipline heeft echter ook een negatieve connotatie. Per definitie is discipline namelijk geforceerd gedrag. Discipline gaat over orde en regelmaat en het beheersen van neigingen die daar tegen in druisen. Dat gaat van te laat naar bed gaan, te lang tv kijken, te lang in een boek lezen, te lang sporten, te veel drinken. Dingen doen dus die, als je geen maat houdt, ten koste gaan van andere afspraken, of prestaties. Zoals bijvoorbeeld op je werk. Laat een paar keer de teugels laten vieren en je krijgt onherroepelijk te maken met schuldgevoel omdat je de afspraken of de prestaties die daar onder lijden, niet nakomt of nog net tot een voldoende weet te brengen. Schuld en boete: discipline helpt je jezelf te behoeden voor verval.
Wij Nederlanders hebben een cultuur van discipline, in ieder van ons zijn de sporen van het calvinisme terug te vinden. Wij staan vroeg op, werken hard, studeren verder, zetten door. We komen onze afspraken na en leveren onze bijdrage aan de maatschappij. Daarbij hebben we als volk een zekere modus gevonden. Als het werk is gedaan, dan wensen we wel met rust gelaten te worden, dan beslissen wij zelf verder wel wat we met onze tijd doen. En dat wordt aan alle kanten geaccepteerd, het gaat immers heel erg goed met ons land.
Maar wat gebeurt er met die discipline als er nou een tandje bij moet, of twee tandjes?
Omdat de wereldwijde financiële crisis ons bijvoorbeeld dwingt een stapje terug te doen? Of omdat bijvoorbeeld het bedrijf waar je voor werkt de broekriem moet aanhalen? Of omdat die 7 op je beoordelingsformulier niet meer genoeg is en je voortaan een 8 (en liefst hoger) moet scoren? Ik voel nu al de weerstand bij de lezer: van wie moet dat? Van de minister? Van mijn baas? Van mijn hockeycoach? Van mijn fitnesstrainer? Van mijn partner? Van het schoolbestuur? Van de dokter?
Ja, het moet allemaal van een ander. Die ander geeft je namelijk een duw om uit je comfortzone te komen. Door bijvoorbeeld een donkere wolk aan te wijzen: je baan staat op de tocht, je relatie is een groot energielek, je gezondheid loopt gevaar. Of juist door een mooi vergezicht te schetsen: we kunnen hockeykampioen worden, je kunt nog jaren genieten van een gezonde oude dag, ons bedrijf kan de hoogste klanttevredenheid realiseren in de gehele branche.
En omdat de ander zegt dat het moet, ga je het ook doen. Toch?
Helaas, vaak komt op zulke momenten die negatieve kant van discipline om de hoek kijken en ga je de dingen doen omdat ze moeten van een ander. Maar je wil het eigenlijk niet. Dat gaat op den duur niet werken. Het zal alleen werken als je jezelf weloverwogen discipline oplegt. De manier om dat te doen is door het positief te benaderen en de wil te creëren om een gewaagd doel te realiseren. Dan stijg je boven jezelf uit en wordt discipline een vriend die je helpt om die marathon te lopen, om verwachtingen op je werk te overtreffen, om het effect van je inspanningen om te zetten in resultaat en geluk.
