Beryl’s briljante businessmodel
Geschreven door Barbara de Greeff & Sebastian Delissen*
Hoeveel zorgorganisaties kunt u noemen met een onderscheidend business model? Één? Vijf? Of misschien wel tien? U kunt er ongetwijfeld een aantal noemen, wanneer u werkzaam bent in de zorg. Er zijn namelijk organisaties werkzaam in de zorg die zijn gaan ondernemen, die dingen ‘anders’ doen, op een andere manier zorg verlenen en met een vernieuwende bril naar de hedendaagse mogelijkheden hebben gekeken. Deze organisaties zijn echter een uitzondering. Wanneer je zorgorganisaties met elkaar gaat vergelijken, lijkt het merendeel van de business- modellen sterk op elkaar. Er zijn kleine variaties in de keuzes die gemaakt worden voor doelgroepen, behandelingen of samenwerkingsovereenkomsten, maar het gros is identiek.
Ondanks het feit dat er niets mis is met een ‘standaard’ business model, zijn het de ongebruikelijke en vernieuwende organisaties die de zorgsector vooruit kunnen helpen. Een mooi voorbeeld van een vernieuwende organisatie is Beryl.
Beryl: callcenter & marketingexpert
Beryl is een Amerikaans callcenter dat is opgericht door Paul Spiegelman. Normaliter zijn callcenters niet de aantrekkelijkste bedrijven om voor te werken, maar Beryl is geen gewoon callcenter. Het is een bijzondere organisatie met een duidelijke visie en een uitgekiend business model.
Visie van Beryl
Purpose:
• Connecting people to Healthcare
Core values:
• Passion for Customer Service
• Always Doing the Right Thing
• Never Sacrificing Quality
• Spirit of Camaraderie
• Commitment to Accountability
Het is interessant om te kijken hoe deze organisatie, die werkzaam is in de zorgsector, haar geld verdient. Beryl realiseert namelijk een winstmarge van 21%, wat voor een callcenter eerder uitzondering dan regel is. Hoe kan dat?
Unieke dienstverlening
De doelgroep van Beryl is zeer specifiek, namelijk de grotere Amerikaanse ziekenhuizen die zeker vierhonderd bedden hebben. Andere klanten wil Beryl niet. En dat is ook niet nodig, want de ziekenhuizen staan in de rij. Hun dienstverlening is namelijk uniek!
In de eerste plaats neemt de organisatie de telefonische dienstverlening van de ziekenhuizen over. Iemand die bijvoorbeeld ‘zijn’ ziekenhuis in New York belt, krijgt een medewerkers van Beryl in Texas aan de lijn. Vervolgens kan de klant via deze medewerker een doorverwijzing naar een arts krijgen, een bezoek aan de polikliniek inplannen, een afspraak voor een operatie maken, enzovoort. De medewerkers van Beryl zorgen ook voor ‘reminders’ van afspraken. Bovendien kunnen klanten met gezondheidsvragen bij hen terecht, want de mensen die in het callcenter werken hebben minimaal dezelfde kennis als een verpleegkundige. Als een patiënt bijvoorbeeld is geopereerd, krijgt hij na een week een telefoontje met de vraag hoe het nu gaat en of alles naar wens is verlopen. Het telefonisch klantencontact wordt dus helemaal overgenomen en daarbij wordt topservice geleverd.
Verbeteren marketingeffectiviteit
De gezondheidszorg in Amerika is commerciëler dan in Europa. Mensen kiezen voor een bepaald ziekenhuis. Ziekenhuizen moeten dus met marketingcampagnes klanten zien te werven en willen hun marketinggeld dan ook het liefst zo effectief mogelijk besteden. Om de effecten van deze marketingcampagnes te meten, zouden ze onderzoek moeten doen naar de effectiviteit van hun campagnes. Maar dat kost weer geld. En dat geld kunnen ze niet in de marketingcampagnes zelf of in de zorg steken. Beryl speelt hierop in. De organisatie neemt het onderzoek namelijk direct in de dienstverlening mee. Als een patiënt belt om een afspraak te maken, dan vraagt de medewerker onder andere: “Leuk dat u belt. Hoe komt u eigenlijk bij ons ziekenhuis terecht?” Daarmee wordt in één klap de marketingeffectiviteit van de ziekenhuizen gemeten. Beryl maakt hier analyses van, rapporteert daarover en doet aanbevelingen aan het betreffende ziekenhuis.
Het gevolg van deze tweeledige service aan ziekenhuizen is dat Beryl met wat extra activiteiten niet meer een kostenbesparende dienst levert, maar een omzetverhogende dienst. De meeste callcenters worden door bedrijven ingeschakeld om kosten en moeite te besparen. Maar Beryl wordt ingeschakeld om de omzet te verhogen, waardoor de toegevoegde waarde veel hoger is en men dus ook hogere prijzen kan vragen. Dat is wat je zou kunnen noemen een winnend businessmodel!
The Queen of Fun and Laughter
Een briljant business model is niets zonder executie. Beryl heeft haar business model doorvertaald in alle details van de organisatie. We lichten er een paar voorbeelden uit. Nieuwe medewerkers worden uiterst zorgvuldig geselecteerd op de kernwaarden. Opvallend is dat men juist niet naar mensen met callcenter-ervaring zoekt. In plaats daarvan wil men liever obers of customer service-medewerkers. Omdat de nieuwe medewerkers vooral worden geselecteerd op de kernwaarden, krijgen ze vervolgens ook nog een flinke medische opleiding voor hun kiezen. Ze vertegenwoordigen immers een ziekenhuis! Verder wordt veel energie gestoken in de ontwikkeling van de Beryl-cultuur. De kernwaarden moeten namelijk in het dagelijks werk tot uiting komen. Er is daarom een speciale functie gecreëerd die erop gericht is de cultuur te behouden en te bevorderen. De naam van deze functie – the Queen of Fun and Laughter – geeft tegelijk een indruk van de manier waarop dit gebeurt.
Cyclus van succes
Doordat Beryl een glasheldere doelgroep heeft, het overnemen van de telefonische klantenservice combineert met het verbeteren van marketingeffectiviteit en haar business model tot in perfectie heeft uitgevoerd, is ze uitermate succesvol. Beryl behaalt een winstmarge van 21%, heeft een marktaandeel van maar liefst 90% en heeft een bijzonder loyaal klantenbestand. Maar liefst 98% van de klanten blijft daadwerkelijk klant. Daarnaast is de organisatie benoemd tot de nummer 2 beste werkgever in het MKB van Amerika.
Dit succes wordt in stand gehouden doordat Beryl de winst in de ontwikkeling van de medewerkers en de verbetering van de service steekt, waardoor een zichzelf versterkende cyclus ontstaat: hogere winsten worden geïnvesteerd in medewerkers, waardoor de klanttevredenheid toeneemt en de winst stijgt.
Oproep: Nederlandse Beryl gezocht
Ondanks de grote verschillen tussen de Amerikaanse en Nederlandse zorgmarkt, zijn er ook in Nederland mogelijkheden om baanbrekende en vernieuwende concepten te ontwikkelen. Dit vraagt echter wel om ondernemerschap, om het vermogen met een ander perspectief te kijken naar de hedendaagse zorgmarkt en om belemmeringen om te zetten in mogelijkheden. Juist nu de gezondheidszorg onder druk staat is de noodzaak hoog om dingen anders te doen, te vernieuwen, te innoveren! ‘Business as usual’ is niet voldoende om de zorg toekomstbestendig te maken. Wanneer staat de Nederlandse Beryl op?
(*Voor de bovenstaande blog is gebruikt gemaakt van een hoofdstuk uit het boek ‘Be Useful’ van Jeroen Geelhoud & Salem Samhoud. Voor meer achtergrondinformatie en inspiratie over ondernemerschap verwijzen we u graag naar dit boek. Voor het hele verhaal van Beryl verwijzen we u graag naar het boek dat Paul Spiegelman schreef: ‘Why is Everyone Smiling’)
Klantgerichte zorg – lessen uit het hospice
Door Renate Kranenburg
Op een mooie najaarsdag ben ik bij mijn hoogbejaarde oma in het hospice Alkmaar. We drinken een wijntje en delen verhalen over vergane tijden. Er wordt op de deur geklopt en een van de vrijwilligsters van het hospice komt binnen. “Ach, wat is dit een bijzondere avond voor jullie!”, roept ze uit, en er verschijnt een lach op haar gezicht. “Ik ga er alles aan doen om die onvergetelijk te laten zijn”, vervolgt ze. “U drinkt toch het liefst zoete witte wijn? Die ga ik even voor u halen. Willen jullie nog iets eten?” Het gezicht van mijn oma staat bedenkelijk. “Ja, doet u maar wat chips, en kaasbolletjes, die vind ik zo lekker.” En weg is de vrouw wie het niets te veel is om het mijn oma en mij vanavond volledig naar onze zin te maken. Het was de laatste avond die ik met haar heb gehad. En die was inderdaad onvergetelijk.
De klant centraal stellen. In het hospice Alkmaar draait het in de eerste plaats daarom. Het hospice Alkmaar heeft plek voor 8 bewoners en draait op de inzet van 120 vrijwilligers, één arts en 15 verpleegkundigen en verzorgers. Voor de financiën is het hospice grotendeels afhankelijk van donaties van welwillende gevers. Onder de 118 hospices in Nederland is het gemiddelde cijfer voor klanttevredenheid een 8,8 (Zorgkaartnederland.nl). Gezien mijn positieve ervaring in het hospice Alkmaar is deze hoge waardering niet verwonderlijk. Kennelijk zijn hospices goed in staat de klant centraal te stellen. Andere zorginstellingen zouden iets van deze organisaties kunnen leren. Er wordt immers al jarenlang gepraat over het belang van het centraal stellen van de klant, maar in de praktijk komt hier vaak nog niet veel van terecht.
Klantgerichtheid in denken en doen
De klant centraal stellen houdt in het denken en handelen vanuit het perspectief van de klant. Daarbij gaat het om het geven van zorg waar behoefte aan is op een kwalitatief goede manier. In het geval van mijn oma begon dit met echte interesse van de verzorgers in haar. Deze liefdevolle vrijwilligers hadden daarbij de tijd om de nodige aandacht aan haar te besteden, om verbinding te maken. Van enige druk om met een gejaagde blik op de klok mijn oma’s steunkousen in één minuut aan te moeten trekken was op het oog geen sprake. Daarnaast werd mijn oma’s mening over zaken die haar aangingen gevraagd én gehoord. Dit was belangrijk voor haar, omdat ze hierdoor de regie over haar leven in eigen handen kon houden. Ook beperkte de zorg voor mijn oma zich niet tot enkel lichamelijke zorg. De palliatieve zorg die zij ontving bestond uit aandacht voor lichaam, geest en ziel. In de levensfase waarin mijn oma zich bevond was dit waar zij behoefte aan had. Verder werd niet alleen mijn oma als klant gezien, maar ook haar naasten. Mijn familie werd actief betrokken bij haar zorgproces. Het stond ze vrij om haar op ieder tijdstip van de dag te bezoeken en als je wilde, kon je ´s avonds een hapje mee-eten. Er werd gedacht in mogelijkheden en niet in beperkingen. Kortom, er werd gestreefd naar een zo goed mogelijke afstemming van de wensen en behoeften van alle gasten.
Lessen uit het hospice
Klantgerichtheid kan op verschillende manieren een centrale plaats krijgen in zorginstellingen. Ten eerste is het belangrijk dat er een klantgerichte zorginfrastructuur wordt gecreëerd. Om deze verder te verbeteren is een integrale aanpak nodig die de afstemming tussen zorgprofessionals onderling stimuleert en waarin de samenwerking tussen zorgaanbieder, zorgverzekeraar en overheid verbeterd wordt.
Zorginstellingen op hun beurt zouden het centraal stellen van de klant moeten verweven in het DNA van hun organisatie. Hier is soms een cultuuromslag voor nodig waarbij klantgerichtheid verankerd wordt in houding en gedrag van de medewerkers in de praktijk. Hierbij valt te denken aan het integreren van klantgerichtheid in dagstarten, opleidingen, evaluatiegesprekken, en vooral in het alledaagse contact van de zorgverlener met de klant. Klantgerichtheid is namelijk niet te bereiken met goede intenties alleen. Het gaat om het waarmaken ervan. Dan creëer je waarde. Naast een cultuuromslag die soms nodig is, kunnen regels en procedures klantgerichtheid in de weg staan. Procedures en regels moeten zoveel mogelijk ten dienste staan van de behoeften van de individuele klant.
Uit het voorbeeld van het hospice Alkmaar blijkt dat voldoende tijd voor de klant een belangrijke factor is die bijdraagt aan klanttevredenheid. Maar ook de medewerkertevredenheid is er bij gebaat. In deze tijd van personeelstekort in de zorg en de tsunami aan zorgvraag die grijs Nederland dreigt te overspoelen, is het belangrijk om het zorgverlenervak aantrekkelijk te houden. Zorgprofessionals die hun vak kiezen vanuit passie om voor anderen te zorgen willen voldoende tijd en aandacht aan hun klant kunnen besteden. Te veel tijdsdruk of een overmaat aan administratieve taken doen de medewerkertevredenheid geen goed.
En uiteraard is het aan zowel de zorgprofessional als de klant zelf om invulling te geven aan klantgerichtheid. De klant zelf kan bijdragen door zich niet afhankelijk op te stellen van de zorgprofessional maar zelf actief te participeren in het zorgproces en zich uit te spreken wanneer klantgerichtheid ontbreekt. De stem van de klant moet immers eerst klinken voor deze gehoord kan worden. Het is de taak van de zorgprofessional om een veilige sfeer te creëren waarin klanten zich durven uit te spreken. Houding en gedrag van de zorgprofessional zijn cruciaal. Het geven van respectvolle aandacht is daarbij minstens zo belangrijk als het bieden van kwalitatief hoogwaardige medische en verpleegkundige zorg.
Goed voorbeeld doet volgen?
Het hospice Alkmaar heeft een positieve invloed gehad op de kwaliteit van leven van mijn oma en van haar naasten. Maar mijn oma is niet de enige die het verdiende om op een klantgerichte manier te worden verzorgd. Ook andere klanten, medewerkers en organisaties verdienen dat. Iedereen die te maken heeft met zorg kan iets betekenen en waarde toevoegen. Dat verhoogt de tevredenheid van alle betrokkenen. Klantgerichte zorg mag niet als een oeverloze kreet verworden tot een echo die nagalmt in de gangen van zorginstellingen.
