Ziekenhuis Singapore wint prijs voor het verbeteren van de kwaliteit van zorg met behulp van lean. Maar is de organisatie ook blijvend veranderd?
Door Barbara de Greeff en Leonie Arkesteijn
Het Tan Tock Seng Hospital (TTSH) in Singapore won in 2010 de Asian Hospital Management Award voor het verbeteren van de kwaliteit van zorg met behulp van een eigen leanprogramma. Dit programma, MyCare, leidde binnen drie jaar onder andere tot kortere wachtlijsten en hogere medewerkertevredenheid. Een best practice, ook voor ziekenhuizen in Nederland. Maar wel een met een voor lean kenmerkende kanttekening: “MyCare is nog geen way of working bij TTSH, het is nog niet verankerd in ons DNA”.
“Alles draait om leiderschap”, zegt professor Philip Choo, bestuursvoorzitter van het Tan Tock Seng Hospital (TTSH) in Singapore. We zijn te gast in het TTSH, het tweede ziekenhuis van Singapore met een capaciteit van 1.440 bedden en 6.000 medewerkers. Ter vergelijking, het AMC in Amsterdam heeft 1.000 bedden en 7.000 medewerkers. “We zijn in 2008 gestart met lean onder de noemer MyCare”, vervolgt Choo, “We hebben alles gedaan volgens het boekje. Letterlijk. En met succes, want door de optimalisatie van onze processen is de tevredenheid van zowel patiënten als medewerkers gegroeid en daarmee de kwaliteit van zorg. Nu moeten we naar een hoger plan: de verankering van lean in ons DNA. Niemand kan me echter vertellen hoe dat moet.”
We kijken elkaar aan, twee &samhoud partners die met de overige &samhoud partners naar Kuala Lumpur en Singapore zijn gekomen voor de opening van de eerste vestiging van ons adviesbureau in Azië. Hier, aan de andere kant van de wereld, zitten we tegenover een man die lean succesvol heeft ingevoerd en die nu tegen exact die problemen aanloopt waar wij als &samhoud een antwoord op hebben, namelijk lean benaderen als een filosofie van integrale cultuurverandering in organisaties.
Lean is een Januskop; het heeft twee schijnbaar dezelfde gezichten die wezenlijk van elkaar verschillen. Het ene gezicht is lean als methode, het andere gezicht is lean als filosofie. En dat is waar professor Choo op doelt. “MyCare heeft tot doel om patiënten op een efficiënte manier van goede, snelle en veilige zorg te voorzien waarbij de patiënt centraal staat”, vervolgt hij, “de bedoeling is dat medewerkers zelf verantwoordelijkheid nemen voor betere zorg. Diverse opleidingen dragen ertoe bij dat medewerkers zich gaan focussen op wat écht waardevol is voor de patiënt. De meeste medewerkers hebben het basisprogramma van MyCare doorlopen en enkele afdelingen zijn intussen ‘geleand’. Bovendien zijn verpleegkundigen, medische technici en anderen opgeleid tot trainers die op hun beurt meer collega’s zijn gaan onderrichten. En dat heeft na drie jaar geweldige resultaten opgeleverd. De wachtlijsten voor patiënten zijn gedaald en de medewerkertevredenheid is gestegen. Die verbetering dankzij MyCare heeft ons de Asian Hospital Management Award 2010 opgeleverd.”
Een geweldig verhaal, maar Choo voegt er aan toe: “Lean wordt vooralsnog meer omarmd door de top dan door de werkvloer. De afgelopen drie jaar lag de nadruk op de instrumentele aanpak van lean. En dat heeft nog niet geleid tot een cultuur van continue verbeteren. Adviseurs of boeken kunnen me daar ook niet bij helpen.” Een betere aanleiding om onze visie op veranderen te delen konden we ons niet wensen.
Als lean in een organisatie het blijvende karakter van een ’way of working’ moet krijgen, dan is meer nodig dan alleen de inzet van methodieken. Lean is een nieuwe manier van werken en dat vraagt om een verandering in de cultuur binnen een organisatie. Om lean te verankeren in de organisatie zijn leiders nodig die het programma ondersteunen en verbinden met het doel van de organisatie. Leiders die bovendien medewerkers beoordelen en waarderen op hun bijdrage aan de nieuwe manier van werken. Niet voor niets benaderen wij lean vanuit een integrale aanpak van visie, strategie, leiderschap en de nieuwe werkwijze. In onze visie is leiderschap de verbindende schakel in organisaties. Leiderschap is in onze ogen óók de sleutel tot een succesvolle implementatie van lean als ‘way of working’ in een organisatie. Het lijkt erop dat ook Azië klaar is voor de ‘usual unusual’ aanpak van &samhoud.
