&samhoud blog

Door: Rob van de Blaak en Margot Pauwels

In een vorige blog (‘Fuseren of overnemen betekent verbinden!’) schreven we al over het grote aantal verliezers in fusieprocessen. Het blijkt wel dat fusies risicovolle ondernemingen zijn. De statistieken wijzen uit dat de meerderheid van de fusies uiteindelijk geen meerwaarde creëert. Toch blijven fusies en overnames een populaire strategie voor organisaties om te groeien. De huidige overnamestrijd rond Super de Boer door Jumbo en Sperwer is hier een sprekend voorbeeld van. Het doel van Jumbo is om het marktaandeel te vergroten en omzet te maximaliseren. Wanneer de veel kleinere Jumbo Super de Boer zal overnemen wordt het marktaandeel in een klap sterk vergroot. Deze populariteit geeft een paradox: waarom blijven organisaties fuseren terwijl de succeskans erg klein is? En waarom is deze succeskans zo klein? Belangrijker, en onderwerp van deze blog: kan het ook anders?

Beursgenoteerde bedrijven gebruiken fusies en overnames als groeistrategie om schaalvoordelen te behalen, nieuwe markten te betreden en nog veel andere redenen. Dit alles met het doel om de aandeelhouderswaarde te maximaliseren. Consequentie is dat er een grote druk op de korte termijn prestaties bestaat bij deze fusies: wanneer er niet snel prestaties worden geleverd, dan zal de aandeelhouderswaarde dalen. Beslissingen in deze fusieprocessen worden dan ook geleid door een focus op de financiële waarde.

Maar het kan ook anders.

2009 is uitgeroepen tot het jaar van de coöperatie. Waar velen de coöperatie zien als een oude, stoffige ondernemingvorm, blijkt uit de cijfers dat coöperaties ondanks de economische malaise goed presteren (en vaak beter dan hun niet-coöperatieve concurrenten). Coöperaties zijn organisaties voor en door hun leden. Het zijn organisaties met een ziel. Het zijn organisaties die midden in de samenleving staan. Er zijn geen aandeelhouders die druk uitoefenen op de organisatie. Er zijn wel leden. Zij zijn tegelijk eigenaar én gebruiker van de organisatie. Het zijn de leden die de eindstem hebben over de koers van de organisatie. Hierdoor is de bedrijfsvoering van zeer democratische aard.

Dit betekent niet dat een coöperatie op haar lauweren kan rusten. De druk van aandeelhouders is afwezig, maar druk van leden en de klant brengt ook financiële verplichtingen met zich mee. Dit vereist een strakke sturing op de financiën.  De bedrijfsvoering draait echter niet om winstmaximalisatie, maar om het behartigen van de belangen van de leden. Kijk naar FrieslandCampina: een (uit een fusie ontstane) coöperatie die een goede melkprijs en marktpositie biedt aan haar leden (de melkboeren).

Fusies zijn een van de weinige manieren waarop een coöperatie snel kan groeien. Een overname is in de regel niet mogelijk aangezien een coöperatie geen aandelen uitgeeft. In tegenstelling tot beursgenoteerde bedrijven is door de afwezigheid van aandeelhoudersdruk een lange termijn strategie wel mogelijk.

Een fusie kan alleen worden aangegaan wanneer de leden hiermee instemmen. Hier ligt de basis van de coöperatie: leden beslissen uiteindelijk over de organisatie. Het fusieproces is doordrenkt met democratie. Dit sluit tegelijkertijd vijandige overnames vrijwel zeker uit. Om een vijandige overname te laten slagen moet men immers eerst alle leden weten te overtuigen, wat zeer veel tijd en moeite kost.  

De democratische bedrijfsvoering heeft tevens als gevolg dat een zorgvuldige voorbereiding op de fusie vereist is. Zonder instemming van de leden is het management immers nergens. Voordeel van het democratische aard is het feit dat in het voorbereidende proces al gewerkt wordt aan draagvlak onder de leden: zaak is om hen te overtuigen om ‘ja’  te zeggen op de fusie. Met andere woorden: verbinding met de leden is cruciaal voor het slagen van de fusie.

In de coöperatieve bedrijfsvoering staat dienstverlening aan de leden centraal. Zij willen dat hun belangen optimaal behartigd worden door de coöperatie. Bij een fusie tussen twee Rabobanken zullen de leden (de klanten) waarschijnlijk niet willen dat hun lokale bankkantoor gesloten wordt om schaalvoordelen te behalen. Ook in het fusieproces moet er dus veel aandacht besteed worden aan klantwaarde. Financiële waarde is niet de prioriteit, maar wel belangrijk aangezien het de continuïteit van de organisatie waarborgt. Dit is ook terug te zien in de drie indicatoren die de coöperatie Rabobank gebruikt ten behoeve van prestatiemeting: klantwaarde, medewerkerswaarde en financiële waarde. Klantwaarde wordt gezien als de doelstelling van de Rabobank. Medewerkerswaarde is een kritische succesfactor en financiële waarde is ‘slechts’ een randvoorwaarde.

Het lijkt dan ook logisch dat fusies tussen coöperaties anders aangepakt zullen worden dan fusies tussen bijvoorbeeld beursgenoteerde organisaties. Een focus op klantwaarde versus focus op financiële waarde. Een focus op de lange termijn versus een focus op de korte termijn. Welke impact hebben deze focussen op het integratieproces bij een fusie? Het integratieproces wordt gezien als één van de grootste valkuilen bij een fusieproces. Tegelijkertijd is het ook de sleutel tot succes volgens velen. Hoe wordt het integratieproces dan ingericht bij fusies tussen coöperaties? En leidt dit tot waardecreatie? Deze vragen zijn op dit moment onderwerp van onderzoek van &Samhoud. Antwoorden op deze vragen kunnen bijdragen aan kennis over succesvollere fusieprocessen waarin niet alleen financiële waarde centraal staat, maar de gehele cyclus van de value profit chain in werking wordt gesteld. De value profit chain filosofie stelt klantwaarde, medewerkerswaarde en financiële waarde centraal. Loyaliteit, vertrouwen en tevredenheid van medewerkers leidt tot loyaliteit, vertrouwen en tevredenheid bij consumenten. Dit resulteert in een toename van de financiële waarde. Het vormt een zelfversterkende cyclus wanneer de groei en winstgevendheid weer geherinvesteerd worden in de organisatie, investeerders en omgeving.

In fusies tussen coöperaties spelen met name de klantwaarde en medewerkerswaarde een grote rol. Waar bij fusies tussen conventionele bedrijven verbinding wordt gelegd met de aandeelhouders vormt de verbinding die gelegd wordt bij coöperaties een betere basis voor de value profit chain. Verbinding met zowel klanten als medewerkers is onmisbaar.

Dit lijkt dan ook de ideale situatie om de value profit chain in werking te zetten en ervoor te zorgen dat er meer winnaars dan verliezers bij fusies uit de bus komen!