De onzichtbare graaicultuur
We associëren de graaicultuur met stropdassen in hoge kantoorgebouwen, in de boardrooms ver van de straat. Nu de financiële crisis steeds grimmiger vormen aanneemt, neigen ook wij gewone mensen steeds meer naar een, wat ik noem, onzichtbare graaicultuur; beschermen wat je beschermen kunt. Maar sluit uw ogen niet voor menselijk leed!
Komt u er nog steeds af zonder kleerscheuren? Kunt u de recessiestress nog in toom houden? Gelukkig maar, ik gun het u van harte. Maar ik gun het ook de mensen die wel kind zijn van de duizelingwekkende rekening. En weet u wat? Ook in tijden van crisis zijn er mensen om u heen die niet alleen te maken hebben met financieel leed, maar ook met een groot persoonlijk leed. We zouden er met zijn allen goed aan doen om niet alleen naar boven te kijken, naar de 20e verdieping van dat kantoorgebouw, maar ook om ons heen, naar de mensen die ons passeren op straat, of die we hebben ontmoet en leren kennen.
Een van die ik heb leren kennen is Nara, een jonge vrouw van 20 jaar oud. Toen ik haar voor het eerst ontmoette, was ze een krachtig, optimistisch persoon die de lange en barre tocht van Afrika naar hier heeft doorstaan en die vervolgens jaren in een asielzoekerscentrum heeft gewoond. Dankzij het doorzettingsvermogen van haar moeder is Nara met haar vader, haar broertje en haar twee zusjes terechtgekomen in een land waar ze de mogelijkheid heeft om haar talenten te ontplooien en de wereld te laten zien wat ze allemaal in haar mars heeft.
Tot een fatale dag niet lang geleden. De financiële crisis werd al breed uitgemeten in de kranten, de eerste tekenen van verval in de altijd zo stabiele banksector werden zichtbaar, de eerste CEO’s sneuvelden. Op die dag werd Nara opgeschrikt uit een hard maar kansrijk leven. Voor haar ogen werd het levenloze lichaam van haar moeder in een ambulance getild. Ze was om het leven gebracht, door haar eigen echtgenoot, vier ontheemde kinderen achterlatend. Haar moeder betekende alles voor Nara, haar vader had ze nooit erg gemogen en nu was die band definitief doorgesneden. Niemand meer die zich zorgen zal maken als Nara wat later uit school komt of van haar bijbaantje. Niemand meer die bij de voordeur wacht als Nara thuiskomt. Weg was het zelfvertrouwen, alleen maar pijn en verdriet.
Mijn moeder heeft Nara proberen te helpen, ze heeft haar en haar broertje en zusjes opgevangen. De instanties hebben hen opgevangen. En mijn moeder blijft voor haar klaar staan. Toen ik haar slachtofferverklaring las, die ze had geschreven voor de rechter, brak mijn hart. Wat een verwoesting van mooie mensenlevens.
Het verhaal van Nara is extreem, maar waar gebeurd. Op dit moment is er overal in de wereld, maar ook vlakbij ons, menselijk leed. In Amerika zijn op dit moment honderd duizenden mensen dakloos. Die leven op straat. Er is geen werk, geen vooruitzicht.
Waar wij allemaal wat aan kunnen doen, is vermijden dat we worden meegezogen in de onzichtbare graaicultuur. Wij allemaal kunnen elkaar helpen, door verbinding te zoeken met de buurman van twee huizen verderop die net is gescheiden, met die vrouw uit de sportschool bij wie net kanker is geconstateerd, met jonge asielzoekers die al een heel leven achter zich hebben, met ouderen die iedereen om zich heen zijn verloren. En ja, ook met mensen die net hun baan zijn verloren. Verbind je met elkaar, in tijden van voorspoed, in tijden van tegenspoed en in tijden van rampspoed.
Hieronder leest u de slachtofferverklaring van Nara. Voor de goede orde vertel ik erbij dat ik de tekst heb geanonimiseerd.
Ik heb geen behoefte om aan de rechter en advocaten te vertellen hoe ik me voelde toen ik het net hoorde. Want ik voelde niks. Ik was in shock. Het was niet de realiteit. Voor mij was mijn moeder een feit, een feit dat ze er altijd zal zijn. En dan hoor ik van een ambulancebroeder dat ze er niet meer is. Dat mijn moeder maar een herinnering is. Ik kon pas huilen toen mijn oma en tante uit Duitsland overkwamen. Toen besefte ik dat het waar was.
Maar toen ik haar lichaam zag…toen begon alle pijn en verdriet, alles kwam eruit. Ik kon amper ademhalen. Ik was nog lang niet klaar met huilen toen een van de hulpverleners probeerde me te kalmeren. Die kleine vijf minuten dat ik huilde was voor mezelf. Want toen ik weer bij mijn broertje en zusjes was, stopte ik met huilen. Die hele maand met politie, jeugdzorg, kinderrechter en wie al niet meer was ik alleen maar bezig met of mijn broertje en zusjes wel okee waren. En of het wel goed ging met de hele papierenwinkel. Ik was overal bij, ondanks dat ik wist dat mijn tante en oma er ook waren.
Pas nadat alles achter de rug was, en we weg konden, begon het rouwen. Ik was stil en praatte met niemand. Ik huilde om de kleinste dingen en ontplofte om de kleinste dingen. Ik kon alleen maar denken dat als ik wakker zou worden, ze er dan weer was. Of als ik dit deed of dat, dat ze er dan weer zou zijn.
Wat had het leven nou nog voor zin? Ik wilde zo snel mogelijk weg uit Nederland. Ik dacht, als ik in Duitsland ben dan kan ik echt opnieuw beginnen. Een frisse start. Maar het werd alleen maar erger, ik zag niet in waarom ik blij zou zijn of zelfs te lachen. Ik ben mijn moeder kwijt: hoezo kan ik blij zijn als zij er niet meer is?
Mijn moeder was mijn vader en mijn moeder. Je zou denken dat je met 1 ouder iets mist. Maar ik miste niets. Ik kreeg alles en meer van mijn moeder. Echt alles. Ik mis het meest dat ze zich altijd zorgen om me maakte als ik laat van school kwam of van mijn bijbaantje.Ik zag haar altijd bij de voordeur staan, op de uitkijk. Naar mij. Zij hield van ons, haar kinderen. Ik ben trots dat ik haar dochter ben , de dochter van zo’n sterke vrouw. Ze zal heus niet perfect geweest zijn, maar zoals ze voor ons zorgde, ze was de beste.
Die man heeft alles van ons afgepakt. Alles. Ik heb geen zelfvertrouwen meer, alleen pijn en verdriet. Ik mis iets bij alles wat ik doe. Alles wat ik doe klopt niet meer. Ik mis mijn moeder, in alles. Mijn leven lang was hij een man van wie ik de achternaam kende. Mijn achternaam. Dat was het. We hebben elkaar nooit gemogen. Ik haatte hem niet, maar hield ook niet van hem. Ik voelde niks voor hem. Hij was het tegenovergestelde van een goede man en vader. Maar nu walg ik van hem. Ik walg ervan dat ik zijn bloed heb en zijn achternaam. Ik begrijp niet dat ik van zoiets slechts iets in me heb.
Inmiddels snap ik het wel. Zijn bloed stroomt misschien wel door mijn aderen, maar dat betekent niet dat ik slecht ben. In alles waar ik in geloof is hij het tegenovergestelde. Mijn moeder is mijn vader en mijn moeder. Hij is niks. Hij heeft onze moeder vermoord en daarmee heeft hij een deel van ons allemaal vermoord.
Inmiddels gaat het ook beter met me. Ik lach meer en heb meer positieve gedachten. Ik zit nog in het proces dat ik vrede moet hebben met het feit dat ik haar mijn hele leven moet missen. Op een dag zal ik weer okee zijn, ik weet het. Ik zal nooit echt zielsgelukkig zijn, maar een beetje gelukkig toch wel. Het verdriet zal er altijd zijn.
De toekomst is een beetje vaag nu. Door wat er is gebeurd met mijn moeder en met ons, is niets meer zeker. Ik begrijp nu ook dat echt alles met je kan gebeuren. Het enige dat ik weet is dat ik mijn familie heb, mijn vrienden en de vrienden van mijn moeder. Als ik ooit kinderen van mezelf zal hebben dan zal ik alles doen om net zo’n goede moeder te zijn als mijn moeder was voor mij. Ik zal ze alles vertellen over hun grootmoeder, echt alles.
Ik hoop dat ik nooit meer contact zal hebben met hem. En dat hij nooit meer contact zal zoeken met mij of mijn familie. In die zin kan de rechtbank helpen: U kun er voor zorgen dat dit zich nooit meer zal herhalen. Dat hij niet een paar jaar de gevangenis in gaat en dan weer op de stoep staat. Als u er voor zorgt dat hij nooit meer contact opneemt met ons, dan helpt u ons een beetje met rouwen.
Startende ondernemers deel II – Visie geformuleerd, wat nu?
In een eerdere blog over startende ondernemers schreef ik in mijn inleiding dat de meesten geen visie hebben. Toen ik voor de tweede workshop aankwam bij het CvOI (Centrum voor Ondernemerschap & Innovatie), bleek dat vrijwel alle ondernemers een visie hadden gemaakt. Veel werk geleverd, hartstikke goed. Maar, wat nu? De volgende stap is het doorleven van de visie en het ontwikkelen van een strategie die voortvloeit uit de visie. Uiteindelijk moet de visie worden vastgespijkerd, in al het denken en doen, en aan de muur.
De jonge ondernemers worstelden met het hanteren van de visie. Begrijpelijk. In deze blog ga ik in op het hanteren van een visie. Er zit zoveel in.
Hoe verbind je een persoonlijke visie aan een organisatievisie?
In mijn ogen start je een eigen bedrijf om je persoonlijke visie te realiseren. Binnen 5 jaar cashen, zoals een van de deelnemers zou willen, is niet een gedegen visie. Het is een kortzichtige gedachte en ik ben benieuwd hoe je gemotiveerde medewerkers aan je kunt binden als je bij het eerste sollicitatiegesprek vertelt: over 5 jaar verkoop ik de tent, en jij gaat me rijk maken. Zo’n idee schaar ik onder de noemer ‘avontuurtjes’: die zijn spannend maar niet duurzaam.
Je drijfveer bepaalt wat je overbrengt aan anderen. Daarom moeten er elementen van je persoonlijke visie in de organisatievisie zitten. Je kernwaarden moeten bijvoorbeeld voor een deel overeenkomen met die van je organisatie, en dus van je collega’s.
Bij &Samhoud heb ik dat zelf meegemaakt. Voordat het adviesbureau deze naam kreeg, heette het Arends&Samhoud. Toen we vier jaar bestonden, ontmoette ik Joop Alberda. Joop was toen een jonge volleybalcoach en moest nog Olympisch kampioen worden (dat gebeurde niet lang daarna in 1996 in Atlanta). Hij vertelde me: ‘Als je de beste van de wereld wilt worden en je bent het nu niet, dan moet je met nieuwe mensen gaan werken, moet je nieuwe systemen gebruiken.’ Dat triggerde me zo, dat ik de volgende dag naar mijn partner Kees Arends ben gestapt en hem heb uitgekocht. Als er verschillende dynamieken ontstaan, dan ga je niet meer vooruit. Als je je afvragen moet wie nou welke waarde levert, als je daarover in discussie moet, dan gaat het mis. Dat remt alleen maar af.
Hoe maak je een geheel van je visie? Focus op je weak spots
Je visie bestaat uit vier onderdelen: het hoger doel (waarom besta je?), je gewaagde doel (waarvoor ga je?), je kernkwaliteiten (waar ben je extreem goed in?) en je kernwaarden (waar sta je voor?). Die vier elementen samen vormen je visie. Alle vier verdienen evenveel aandacht, je smeedt er een ‘Gesammtkunstwerk’ van. Een visie is zodanig opgebouwd, dat er geen plaats meer is voor weak spots. Aanvankelijk heb je die zeker. Een goede oefening is om de elementen in je visie te scoren: welk element van de visie inspireert je het meest, welk het minst?
Heb je het gewaagde doel op de eerste plaats staan en je kernkwaliteiten onderaan? Dan zit je weak spot in je vaardigheden, in datgene waar je echt goed in bent. Startups die maar niet van de grond willen komen, zijn daar een voorbeeld van. Je moet ergens heel erg goed in zijn, om überhaupt bestaansrecht te hebben.
Heb je het hoger doel en kernwaarden als belangrijkste aangegeven? Dan riskeer je te verzanden in lange, mooie filosofische overwegingen, maar komt het niet van de grond. Je hebt te weinig oog voor waar je echt goed in bent. Dit zijn de idealisten onder ons.
Als je te weinig affiniteit hebt met je gewaagde doel, dan mis je ambitie.
Heb je je kernkwaliteiten bovenaan je lijstje staan, dan ben je verliefd op je product, maar heb je niet de guts om je product te verkopen. Dat zijn mensen die zeggen: ‘we zijn goed, maar niemand ziet het!’ Of: ‘We testen het nog een keer voor we naar buiten gaan.’ Maar je bent ondernemer, je moet dus klanten spreken, dingen uitproberen.
Deze beschrijvingen klinken wellicht kritisch en kort door de bocht, maar ze zijn het geenszins. Vrijwel altijd kloppen de mechanismen.
Een voorbeeld van een bedrijf dat de kernkwaliteiten bovenaan heeft staan, is ORAC Europe BV, een startend bedrijf dat onderzoek doet naar antioxidanten en dat antioxidanten meet in drankjes. Ze zijn erg goed, ze weten precies waar ze het over hebben, maar het ontbreekt ze aan commerciële power. Volgens hen moet de regelgeving rondom antioxidanten veranderen en zijn ze daarbij afhankelijk van grote frisdrankproducenten. ORAC zou een gewaagd doel moeten formuleren dat echt gewaagd is en dus veel lef en ambitie vraagt om te realiseren.
Een voorbeeld van een bedrijf dat het hoger doel op nummer 1 heeft staan, is Spacegorillas. Zij ontwikkelen fysieke winkelconcepten, gebruikmakend van de mogelijkheden en mechanismen van het online winkelen. Zij hebben bevestigend genoeg in hun kernwaarden de term ‘sterren kijken’ opgenomen. Dat zal inderdaad een van hun kernwaarden zijn, ze zitten er volledig mee in hun comfort zone.
Wees kritisch op je zwakke schakel. Concentreer je op het totaal van je visie, het totaal bepaalt je succes.
Hoe communiceer je een visie?
Communiceren van een visie betekent anderen meenemen in het gehele proces. Laat je medewerkers zelf een visie maken, laat hen ook nadenken. De uiteindelijke versie kan er alleen maar beter van worden.
Verwerk je visie vervolgens in je HR-systematiek. Selecteer dus medewerkers op basis van je visie: ‘Hire people on attitude’. Maar laat de visie ook de leidraad zijn in je beoordelingssystematiek. Bij &Samhoud kijken we eerst hoe mensen scoren op intensiteit, op authenticiteit en op vriendschap. Dat zijn onze kernwaarden. Voor elk van deze drie hebben we ook gedragsregels geformuleerd zodat we duidelijk kunnen aangeven waar het heel goed gaat en waar het beter kan. Ook vragen wij aan klanten om ons te beoordelen op basis van elementen uit onze visie.
Mensen moeten dus passen in de visie. Uiteindelijk heb je niets aan knechten als je een goed bedrijf wilt starten. Medewerkers moeten ondernemend zijn en geïnspireerd raken. Zonder ondernemers blijft je bedrijf middelmatig. Als het niet werkt, dan is je visie niet goed of de mensen voelen zich er niet wel bij.
Een visie maken is dus een ding, een visie doorleven is minstens zo belangrijk. Denk niet te snel dat je visie rond is en heb de discipline om de visie door te voeren in je strategie. De jonge ondernemers zijn serieus aan de slag met hun visie. In een volgende bijdrage zal ik vertellen hoe het staat met hun strategie
Visies van de startende bedrijven: versie 1
We cross
Hoger doel
We Cross brengt innovatie bij verandering
Kernwaarden
Passie
Creativiteit
Gedrevenheid
Kernkwaliteiten
Multidisciplinair
Pragmatisch
Visie
Gewaagd doel
Dat iedereen die een sprong voorwaarts wil maken, dit samen met We Cross wil doen
CrimsonBase
Hoger doel
We bridge the gap between scientific concepts and their realization
Kernwaarden
Friendliness, Originality, Clarity
Kernkwaliteiten
Creativity, Outside-the-box-thinking, Flexibility
Gewaagd doel
By 2012, CrimsonBase will be a common name in every genomics lab in the world
PhytoGeniX
Hoger doel
Betaalbare oplossingen voor (ernstige) ziektes. Plantaardige geneesmiddelen worden erkend als ‘pharmaceuticals’. Valorisatie van nerds
Kernwaarden
Fair trade, Friendship, Multicultural
Kernkwaliteiten
Solid Scientific Proof, Pre Clinical Proof of Principle, A + B = 3
Gewaagd doel
Over 4 jaar fase II onderzoek Diabetes project. 15 fte in een eigen gebouw, waaronder een verstandelijk gehandicapte medewerker
VIDDIX
Hoger doel
VIDDIX wil online communicatie effectiever maken
Kernwaarden
Betrokken, empathisch, onderscheidend
Kernkwaliteiten
Innovatief, creatief, ruimdenkend
Gewaagd doel
In 2012 heeft VIDDIX meer dan 30 medewerkers en staat ons platform bekend als veel gebruikte en meest complete video toolset op het internet; het platform bedient 500.000 gebruikers waarvan 25.000 zakelijke klanten
ORAC Europe BV
Hoger doel
‘ORAC gives health a value’. Een significante bijdrage leveren aan het concept ‘gezondheid’ in het algemeen en aan de Europese discussies over gezondheidsclaims aangaande antioxidanten in het bijzonder
Kernwaarden
Evidence based, betrouwbaarheid, klantgerichtheid, collegialiteit
Kernkwaliteiten
Wetenschappelijke expertise, integriteit, onafhankelijkheid, science driven but open minded
Gewaagd doel
In 2015 is ORAC Europe de onafhankelijke Europese autoriteit op gebied van onderzoek, regelgeving en adviezen omtrent antioxidanten
Spacegorillas
Hoger doel
Een nieuwe winkelervaring creëren die de dialoog aangaat met de consument en hem in staat stelt zijn eigen beslissingen te nemen en zijn eigen brand te creëren. Wij willen de winkelervaring laten aansluiten bij de eigenschappen van de consument van nu. Wij zullen de mogelijkheden van online winkelen vertalen naar de fysieke winkelomgeving zodat deze aantrekkelijker wordt voor de consument. Wij zullen de fysieke winkelomgeving blijven innoveren met als doel de ultieme winkelervaring te realiseren.
Kernwaarden
Passie, creativiteit, intense beleving, sterren kijken, communicatie, authentiek
Kernkwaliteiten
Innovatieve kracht, doelgerichte oplossing, samenwerking, gebruiksvriendelijk ontwerp, creatief
Gewaagd doel
In 2011 willen we de nummer 1 zijn op het gebied van invoerende interactieve instore communicatie en reclame binnen Nederland. Twee tot tien grote retailers en twee tot vijf A-merken zullen gebruik maken van onze diensten. Dit zal een omzet opleveren van EUR 650.000. daarnaast willen we minimaal twee eigen producten ontwikkeld hebben die tot 2011 een omzet van EUR 250.000 hebben behaald
Dirict
Hoger doel
Wij staan voor het begrijpelijk maken van software, om bedrijven gemakkelijker en beter gebruik te laten maken van software
Kernwaarden
Eenvoud, consistentie, inleving, gemak
Kernkwaliteiten
Gebruiksvriendelijkheid, communicatie, software ontwikkeling
Gewaagd doel
In 2012 hebben we ruim 200 klanten, hebben we 4 medewerkers in dienst en een omzet van EUR 500.000
Yunoo
Hoger doel
Slimmere financiële informatie voor iedereen om het financiële bewustzijn te verhogen
Kernwaarden
Veiligheid, vertrouwen, inzicht, eenvoud, transparantie
Kernkwaliteiten
Innovatie, synergy, presentatie
Gewaagd doel
Het nummer 1 social personal finance platform van Europa, of: drie miljoen gebruikers die actief zijn in drie Europese landen
StudentDocent
Hoger doel
Het verbeteren van het onderwijssysteem door het erkennen, waarderen en inzetten van de kracht van studenten
Kernwaarden
Persoonlijk, humor, win-win-win, duurzaamheid
Kernkwaliteiten
Inlevingsvermogen, kordaatheid, zelfreflectie, innovativiteit, flexibiliteit, oog voor detail
Gewaagd doel
5000 uur per week wegzetten, 9 vestigingen, beste bijbaan van Nederland voor studenten, onmisbaar in het Nederlands onderwijssysteem
CMSLink’r
Hoger doel
Wij creëren een vrij internet waar kwaliteit voorop staat door samenwerking te stimuleren
Kernwaarden
Kwaliteit, eenvoud, openheid / transparantie
Kernkwaliteiten
Trendwatching, flexibiliteit, accuratesse
Gewaagd doel
In 2012 Europa kunnen voorzien van vrije websites, in 2012 het grootste aandeel in Nederlandse websites, in 2012 de pagerank van opensourcecms.com volgens Alexa.com voorbij
CvOI
Hoger doel
Wij stimuleren en inspireren mensen met lef hun droom te verwezenlijken
Kernwaarden
Ambitie, openheid, passie voor ondernemerschap en innovatie
Kernkwaliteiten
Verbinden, versnellen, toegankelijk, een inspirerend ecosysteem bieden
Gewaagd doel
In 2012 is het CvOI de beste bedrijfsincubator van Nederland
Sense of urgency? Ken Uzelve!
Een van de belangrijke voordelen van de kredietcrisis is dat er een gevoel van urgentie ontstaat, in de samenleving, in de politiek, en in organisaties. Medewerkers zijn bereid om dieper te gaan, om te knokken. Leidinggevenden hebben nu de mogelijkheid om versneld veranderingen door te voeren. Maar dit pad is delicaat. Mensen moeten niet alleen worden benaderd met het hoofd, maar ook worden geraakt in het hart. Voorkom dat angst gaat regeren. Wat nodig is, is vastberadenheid om in te grijpen, om te winnen. Nu!
In zijn boek ‘A sense of urgency’ uit 2008, beschrijft John Kotter drie soorten urgentie: valse urgentie, zelfgenoegzaamheid en echte urgentie. Voor mensen die lijden aan recessiestress, hoogstwaarschijnlijk een van de gezichtsbepalende nieuwe woorden voor 2009, heb ik maar een advies: ga bij uzelf te rade en achterhaal wat uw gevoel van urgentie daadwerkelijk inhoudt. Dat kan confronterend zijn, maar het helpt u uiteindelijk uw gevoel van stress om te zetten in vastberadenheid en kracht. Dat weet ik zeker. U zult namelijk geen tijd meer verspillen aan irrelevante of ongeïnspireerde activiteiten.
Zelfgenoegzaamheid – Ik weet wat ik moet doen en dat doe ik
Zelfgenoegzame mensen zijn tevreden met de status quo, hebben soms angst voor het onbekende en hun gedrag kenmerkt zich door onveranderde activiteit; ze teren op successen uit het verleden, gaan voorbij aan nieuwe kansen of risico’s voor de organisatie en zijn naar binnen gericht. Hun motto: Ik doe wat ik moet doen en dat doe ik.
Valse urgentie – Wat een puinhoop
Mensen met een vals gevoel van urgentie zijn zeer ongerust, boos en teleurgesteld en zijn gericht op mislukkingen uit het verleden zoals tegenvallende resultaten. Hun gedrag is het best te omschrijven als bezeten activiteit: veel vergaderingen, stukken schrijven, volgende project, taskforce na taskforce, en heel veel powerpoints maken, hetgeen allemaal leidt tot uitputting en stress. Hun motto: wat een puinhoop.
Echte urgentie – Overal zijn grote kansen en risico’s
Mensen met echte urgentie hebben een diep verlangen om in te grijpen en te winnen, en wel nu! Ze tonen persoonlijk leiderschap, scheiden hoofd- en bijzaken en scheppen zo orde en overzicht. Hun gedrag bestaat uit urgente activiteit: alert, snel, extern gericht op belangrijke kwesties, vasthoudend en continu irrelevante acties uitbannend om tijd te winnen voor wat belangrijk is en om overspannenheid te voorkomen.
Het hoofd koel en het hart warm
De allergrootste vergissing die mensen begaan als ze proberen te veranderen, is dat ze niet een gevoel van urgentie creëren. Een grote kracht in de adviespraktijk van &Samhoud is dat we in staat zijn een extreem gevoel van urgentie te creëren bij onze klanten.
Confront the brutal facts noemen we dat. We combineren daarbij rationele afwegingen (analyse – think – act) met beleving (see – feel – change).
Achter een gevoel van urgentie gaat een reeks emoties schuil. Wil je gedrag blijvend beïnvloeden, dan doen gevoelens er meer toe dan gedachten.
Het is de kunst om een rationele casus die op de geest gericht is te verpakken in een ervaring die sterk mikt op het hart. Gedachteloze emoties werken niet, veranderen is namelijk mensenwerk. Je moet dus volledig betrokken zijn, alleen dan werk je toe naar echte urgentie.
Kotter beschrijft in zijn boek hoe je echt urgent gedrag kun tonen:
- Elimineer en delegeer
- Handel met snelheid
- Praat met passie
- Zorg dat woorden overeenstemmen met daden
- Zorg dat iedereen het ziet
Combineren van hoofd en hart vergt zelfkennis. Communiceren met medewerkers over verandering is namelijk delicaat en gaat gepaard met veel emoties. Alleen een vastberaden overtuiging om in te grijpen en te willen winnen, werkt. Daar spat de passie namelijk vanaf.
Crisis? Barricadeer niet uw window of opportunities!
De eighties revival heeft nu ook haar invloed op managers in organisaties gekregen. Het nieuwe adagium in organisatieland is onmiskenbaar ‘cash is king’ en voor managers geldt dat hun huidige lijflied de jaren 80 hit ‘Stand and deliver’ van Adam & The Ants moet zijn.
Natuurlijk zien we met lede ogen aan hoe in China de volksverhuizing richting het platte land weer op gang komt. Het economische wonder van de grote getallen, dat het ontstaan van tientallen duizelingwekkende steden tot gevolg had, waar 10 miljoen inwoners per stad min of meer de ondergrens is, dreigt terug te vallen. Voorlopig onvoldoende afzetmarkten buiten China.
Maar niet alleen in Azië zien we dat beeld. Ook in Londen is de neergang voelbaar. Jonge Nederlandse highpo’s steken massaal het Kanaal over, huiswaarts, en zoeken hun heil in de tamelijk beschutte omgeving van het nieuwe bankieren, zoals bij ABN. U herkent het wel, mocht u wel eens voor een vergadering op en neer zijn gereisd naar Londen. Dat kleine uurtje vliegen was niets vergeleken met de soms 2 uur durende taxirit naar het centrum van de stad. En dan moest je ook nog terug die avond. Inmiddels zoeven de taxi’s twee keer zo snel door Londen, zo rustig is het er in korte tijd geworden.
Naast tijdwinst bij het reizen naar Londen, zijn er ook andere kansen in tijden van crisis. Uit de as die de verschroeiende kredietcrisis achterlaat moet een Phoenix herrijzen. Dat beeld moet elke organisatie voor ogen houden. Cash is dus King, maar dat is niet alles. De lange termijn mag niet uit het oog worden verloren, een heldere visie biedt daarbij houvast om op korte termijn de strategie aan te passen aan de gebeurtenissen.
Deze manier van werken, tegelijkertijd richten op de korte termijn als op de middellange termijn, is noodzakelijk. Een journalist van Financial Times omschrijft het, nogal plastisch, als volgt: How do you cut costs without cutting your throat?
Cash is King…
Laat ik vooral benadrukken dat ik het belang van de korte termijn degelijk voor ogen heb. Ik werk samen met klanten die dagelijks veel geld verliezen, en er moet snel actie worden ondernomen. Bedrijven moeten op dit moment alle zeilen bijzetten om simpelweg te overleven. Alle inspanningen richten zich op het drukken van de kosten en op het verwerven van omzet: stand and deliver.
Dit korte termijn denken gaat echter dieper dan het kijken naar de cijfers alleen. Het allerbelangrijkste in mijn ogen is dat bedrijven de juiste prioriteiten stellen, zodat ook leidinggevenden zich kunnen richten op de projecten die het allerbelangrijkst zijn op korte termijn. Om de juiste prioriteiten te kunnen stellen, moeten bedrijven terug naar de kern van de organisatie: de visie. Waartoe zijn we op aarde? Wat zouden mensen missen als we er niet meer zijn? Deze vragen zijn cruciaal bij het ontwikkelen van een visie. Mocht u deze vragen licht hypothetisch hebben gevonden, dan begrijpt u nu wellicht de ernst en noodzaak van het fundamenteel benoemen van uw bestaansrecht. Ze geven richting voor de toekomst van uw bedrijf, ook op korte termijn.
…maar Into connection is Emperor
Om te voorkomen dat u de deuren noodgedwongen moet sluiten, raad ik u aan u juist open te stellen en u te verbinden. Verbinden met uw organisatie, verbinden met uw medewerkers en verbinden met de omgeving. Deze economische neergang belooft onmiskenbaar een groei. Maar dan moet er wel iets veranderen.
En veranderen betekent dat u zich openstelt en niet de deur alvast dichttrekt, hoe tegennatuurlijk dat ook lijkt. Er liggen kansen voor de toekomst, er zijn uitzonderingen op de regel, en de toekomst moet worden bewaard. Welke onderdelen van uw organisatie doen het goed? Maak daar gebruik van. Communiceer vanaf het begin over de toekomst, doe dat niet een keer, maar doe het veelvuldig. Stimuleer een open houding bij iedereen, blijf netwerken, houd uw eigen window of opportunities open. Alleen op die manier komt u nieuwe kansen tegen voor de toekomst.
