Wat is procesbegeleiding?
Het is complex, het is mooi, het begint bij een diepe kennis van jezelf en het draait allemaal om doelen, mensen en energie. Rara, wat is het? Juist: procesbegeleiding.
Processen begeleiden is mijn vak. Omdat in processen nogal vaak wordt gesproken over managen van energie en over zelfkennis, lijkt het misschien wat mystiek. Vandaar mijn rara.
Maar procesbegeleiding is verre van mystiek. Het is heel hard werken, diepe concentratie, altijd werken binnen vaste kaders waarvan je de inhoud volledig moet kennen, te allen tijde het proces kunnen plaatsen in het geheel, iedereen afzonderlijk in een groep in de gaten houden en je eigen rol scherp formuleren en hanteren. Om dat te kunnen doen, moet je heel stevig in je schoenen staan. Want het cruciale instrument voor procesbegeleiding, dat ben jezelf. Je moet een zodanig grondige zelfkennis hebben opdat je tijdens de begeleiding van een groepsproces los kunt komen van je ego. De kunst is om jezelf te abstraheren en je te richten op de rol die je speelt in de groepsdynamiek. Die groepsdynamiek is het beste te omschrijven als een spervuur van energie die jij als procesbegeleider opvangt en die dwars door je heen gaat. Jouw rol is het om het leerproces van de groep voor ogen te houden.
Wat is procesbegeleiding?
Procesbegeleiding is het in goede banen leiden van een groot aantal opeenvolgende gebeurtenissen die zich afspelen binnen de kaders van een systeem, bijvoorbeeld een organisatie. Die gebeurtenissen zijn allemaal het gevolg van menselijk handelen. Als procesbegeleider breng je de juiste mensen bij elkaar die invloed hebben op de gebeurtenissen, bijvoorbeeld op het gebied van cultuurverandering binnen een organisatie.
Uit die groep mensen komen gedurende het proces inzichten, ideeën, plannen en acties naar voren.
Deze omschrijving kan een houvast zijn om het te plaatsen, maar deze omschrijving gaat naar mijn mening te veel voorbij aan de dynamiek die schuilt in procesbegeleiding.
De dynamiek van procesbegeleiding
Om de dynamiek van procesbegeleiding te verduidelijken, maak ik vaak een vergelijking met doceren.
- Bij doceren staat het lesgeven centraal, terwijl bij procesbegeleiding het proces centraal staat. Die moet je volledig beheersen. Dat is een belangrijke randvoorwaarde;
- Doceren is zenden, terwijl procesbegeleiding bestaat uit het luisteren en structureren van het proces. Luisteren is inspannen, praten is ontspannen. Je moet op elk moment kunnen aangeven waar de groep zich bevindt in het proces. Om je blijvend te kunnen concentreren op die rol, helpt het om je emoties uit te schakelen. Je moet waardenvrij blijven;
- Bij doceren telt de werkelijkheid van de docent, terwijl bij procesbegeleiding de werkelijkheid van de deelnemers centraal staat. Mensen kunnen een zeer verschillend beeld hebben van de werkelijkheid. Als procesbegeleider schakel je jouw werkelijkheid uit en richt je je op het realiseren van een gezamenlijke werkelijkheid van de groep;
- Bij doceren staat het proces vast, terwijl bij procesbegeleiding het proces kan worden aangepast op basis van de ontwikkeling in de groep. Je moet dus ook wel een beetje avontuurlijk zijn.
Ken Uzelve
Het belangrijkste instrument als procesbegeleider, dat ben je zelf. Alleen een grondige zelfkennis stelt je in staat om heel goed de rol te vervullen van procesbegeleider. Je schakelt namelijk van alles uit tot het niveau van je diepste overtuigingen. Daar ligt je eigen grens van wat toelaatbaar is, zoals integriteit of respect, en kun je daadwerkelijk waardevrij vragen stellen aan mensen in de groep, over persoonlijke zaken en over hun overtuigingen. Zulke vragen grijpen diep in, maar ze scherpen je gedachten.
20 jaar geleden woonde en werkte ik in Afrika. Een van de belangrijke dingen die ik daar heb geleerd, is dat ieder mens zijn of haar eigen beeld heeft van de werkelijkheid. In een cultuur die heel anders is, in mijn geval dus de Afrikaanse, is dat verschil vaak heel erg zichtbaar. Zo gebeurde het dat mijn Afrikaanse collega’s situaties heel anders interpreteerden dan ik, en daarmee een compleet andere werkelijkheid hadden.
Die situaties hebben me al vroeg geleerd dat ieder mens zijn of haar waarheid heeft, maar ook moet durven hebben, onafhankelijk van een ander. Mijn collega’s en ik staan altijd voor een groep met in ons achterhoofd onze waarheid, het hoger doel van &Samhoud: Together we’ll build a brighter future. Wij realiseren doorbraken door het inspireren en verbinden van mensen.
Bij &Samhoud gaan alle mensen door een psychologisch proces heen, in het kader van hun vorming. Met onze jonge mensen hebben we een deel van de pelgrimstocht naar Santiago de Compostela gelopen, onderweg discussiërend en nadenkend over hun persoonlijke visie. Medioren en senioren hebben een intensieve persoonlijke leiderschapstraining achter de rug op Insead. Ook zijn we in Griekenland geweest, in Delphi, waar de beroemde spreuk ‘Ken Uzelve’ in de muur staat gegrift op de plek waar ooit het orakel van Delphi zich bevond. Die reis had een meer filosofisch en spiritueel doel. En in januari van dit jaar zijn we naar Amerika geweest, in het kader van ondernemerschap. De vraag die daarbij centraal stond, was: welke verantwoordelijkheid neem je?
Door veel mee te maken, de mijn ontwikkeling continu te onderhouden, vind ik telkens nieuwe verdieping in mezelf.
Ik zal een paar voorbeelden geven die het belang van zelfkennis onderstrepen.
Zelfkennis helpt je bijvoorbeeld bij het omgaan met spanning in een groep. Ik zoek dan altijd een hoger abstractieniveau op, bijvoorbeeld een spiritueel niveau. Op dat niveau kun je heel helder het verschil benoemen tussen emotionaliteit en spiritualiteit. Boosheid of verdriet bijvoorbeeld roepen reacties op bij anderen. Die reacties komen vaak voort uit een mechanisme dat is ontstaan in de loop van je leven, of in je jeugd. Die mechanismen moet je beheersen als procesbegeleider.
Zo’n 16 jaar geleden deed ik een opdracht voor NS Routemanagers. Ik was enthousiast en met heel veel energie stortte ik me op de opdrachten en loste de problemen op. De opmerkelijke feedback na het project was dat ze mijn werk niet goed vonden: ‘Nu zit jouw energie erin, Salem, en niet de energie van de mensen om wie het gaat. En morgen ben jij weer vertrokken.’ Behulpzaamheid is een groot goed, maar overhelpen is dus een valkuil. Recentelijk kwam dat ook terug in een sessie bij een klant. Een van de deelnemers zei van zichzelf dat ze een echte verbinder is, een bruggenbouwer. De feedback die ze kreeg uit de groep was: Verbinder zijn is heel waardevol in deze organisatie. Bruggen bouwen is noodzakelijk. Jij bent zo snel en behulpzaam, dat de brug er al ligt voor we er erg in hebben. Maar een brug bouw je samen, geef een ander de ruimte.
Een andere deelnemer vertelde dat een van zijn diepste overtuigingen is: ga niet uit van het goede in de mens. Een andere overtuiging van hem was: liefde en onbaatzuchtigheid. Dit lijkt tegenstrijdig, maar de kern van liefde en onbaatzuchtigheid ligt veel dieper. Ten eerste is het voor deze deelnemer heel waardevol om dit spanningsveld bij zichzelf te benoemen, ten tweede is het wijs als hij zich meer concentreert op het niveau van liefde en onbaatzuchtigheid.
Dezelfde tegenstelling heb ik ervaren met een collega van me. Er was een niveau waarop we elkaar niet begrepen. Hij is een diepgelovig man, gereformeerd, en we besloten om samen een aantal Bijbelteksten te lezen en te interpreteren. Na een aantal keer werd duidelijk dat ons mensbeeld compleet verschillend was. Volgens hem is de mens slecht van nature. Terwijl ik heilig geloof in het goede in de mens. Toen we ons er van bewust waren dat we beide een ander vertrekpunt hadden, konden we meer begrip voor elkaar opbrengen.
Kijk dus achter de mens! Als procesbegeleider moet je compassie hebben met een ander, je moet de moeite willen nemen om verder te zoeken. Maar ga niet te snel de diepte in, sommige mensen haken af als je te sterk op ze af komt. Ken Uzelve betekent dus veel tijd besteden aan jezelf en aan de ander. En doorvragen, doorvragen, doorvragen.
Het proces zelf: doelen, mensen en energie
De procesbegeleider moet zichzelf dus goed kennen, dat maakt hem of haar krachtig; krachtig genoeg om op de achtergrond te blijven. Dan het proces zelf. Een proces draait om doelen, mensen en energie
- Doelen: ken het doel van het proces en stuur daar op
- Mensen: zoek de verdieping en laat de groep werken
- Energie: manage de energie in de groep
Doelen
Als wij een sessie hebben, dan nemen wij altijd grote borden mee en die zetten we in het zicht. Op die borden staan duidelijk de kaders waarbinnen een proces zich afspeelt, bijvoorbeeld de visie van een organisatie en de strategie. Zo’n kader staat vast, daar mag geen discussie meer over zijn. De sessie speelt zich dus af binnen die kaders, daarbinnen heb je vrijheid. Een procesbegeleider moet het kader kennen en tijdens het proces kunnen reflecteren op dat kader. Hanteer daarbij de stelregel: visie boven team, team boven individu. Als je strak werkt vanuit een kader, dan loopt het proces niet gemakkelijk uit de hand. Het vraagt wel discipline. Want een groep denkt nou eenmaal graag buiten de kaders.
Een belangrijke vraag bij aanvang van een proces is dus: wat is je kader?
Zorg dat niet de werkelijkheid van de meest dominante deelnemer centraal staat. Als er een leidinggevende meedoet, dan zijn toch de ogen op hem of haar gericht. Voor het proces is het belangrijk om de leidinggevende uit zijn of haar baas-rol te halen. Om de werkelijkheid te peilen, lopen we ook rond en praten we met de verschillende mensen uit de groep.
Mensen
Als procesbegeleider moet je liefde hebben voor de mensen met wie je de sessie in gaat en je moet liefde hebben voor de organisatie waar die mensen werken. En die liefde moet wederzijds zijn. Ik moet echt het gevoel hebben dat ik een bijdrage lever aan de toekomst van de organisatie waar ik de processen begeleid.
Ik heb wel eens twijfels gehad bij een groep. Dan werd ik ook geconfronteerd met vragen over mijn integriteit. Terwijl ik diep nadacht over hoe we de organisatie met zijn allen zouden kunnen verbeteren. Dan kan ik een punt bereiken dat ik er boos om word en dat ook uitspreek. Want de avonden die ik besteed aan klanten en sessies bij klanten kosten mij ook veel tijd. Ik kan dan ook thuis zijn bij mijn gezin, nietwaar? Dat bewustzijn is heel belangrijk als procesbegeleider. Als je er bent, met een groep, dan ben je er voor 100%. Minder, dat werkt niet.
Die volledige overgave heeft ook zijn effect op het groepsproces. Je moet namelijk ook kunnen omgaan met die paar mensen in een groep met wie je geen natural fit hebt. Die zijn er per definitie altijd bij. In het belang van het groepsproces en de leerdoelen van een groep, mag je je niet alleen maar op die groep concentreren, terwijl ze wel veel aandacht vragen.
Energie
Vertellen van persoonlijke verhalen en doorvragen om helderheid te verschaffen, is heel intensief. Procesbegeleiding is een hele dag diepe concentratie. Je verdiept je continu in alle mensen in de groep. De energie van de groep stroomt dwars door je heen. ’s Avonds thuis merk je dat pas echt. Je kunt het er ook niet naast doen. Als je praat, dan ontspan je. Maar als je luistert, dan span je je in.
Procesbegeleiding heeft dus alles te maken met het managen van energie. Mensen kunnen binnen 10 minuten bepalen of er een goede leraar voor ze staat of niet. Dat is groepsenergie. Sommige mensen worden overmand door energie. Als je het over echte dingen hebt, dan ontstaat er energie. De energie kan ook wegzakken, bijvoorbeeld als iets te lang duurt, of als het te obligaat is. Hoe sensitief ben je op energie? Als jouw energie gesloten is, dan heb je een probleem. Sta je voor een groep, dan moet je je openstellen. Je moet je volledig geven, de avond neem je om uit te rusten.
Het eerste kwartier van een sessie gebruik je om in contact te komen met de groep, je voelt eerst hoe de energie rondgaat. Bevraag mensen in hun kracht, haal het goede in hen boven. Dan komt de totale energie omhoog. Soms stel je een vraag aan de meest nadenkende in de groep, dat verstevigt de energie en maakt het mogelijk langzaam de diepte in te gaan.
Als procesbegeleider zorg jij dat de mensen in beweging komen. Je moet dus boven de inhoud staan. Uiteraard is de non-verbale houding van mensen belangrijk. Wat stralen ze uit? 20% is luisteren, 80% is voelen. Met welke warmte, compassie, vertelt iemand iets? Alles verloopt via de energie die je voelt. Gebruik je intuïtie. Ik zelf ben zeer intuïtief en ook getraind daarin. En ik observeer de groepsdynamica: welke mensen vallen weg in het gesprek? Met wie heb ik contact, met wie niet?
Timing is heel belangrijk. Wanneer doe je een interventie? Wanneer laat je de energie lopen, wanneer pak je hem weer op? Als je een keer te vaak dominant bent, dan val je definitief weg als procesbegeleider. Maar ook als je te bescheiden bent. De laatste minuut kan een sessie verwoesten, de laatste minuut kan een sessie ook helemaal redden.
We zijn meestal met zijn tweeën en de pauzes benutten we vaak om af te reageren, of om de veiligheid even op te zoeken bij elkaar.
Ontwikkelen tot procesbegeleider 2.0
Een goede procesbegeleider worden kost veel tijd. Het is een kwestie van veel ervaring opdoen met groepsdynamica, met energie en vooral met het leren kennen van jezelf, je eigen overtuigingen en je eigen mechanismen. Een procesbegeleider die dat onder de knie heeft, ontwikkelt zich door tot iemand die conceptueel denken en inhoud toevoegt aan het proces, en die continu schakelt tussen proces, doelen, inhoud, ideeën, mensen en energie. Dan word je een procesbegeleider 2.0.
Niveau 5 leiderschap bij de overheid – leider met lef
‘True leadership only exists if people follow when they have the freedom not to’. Met deze ene uitspraak maakt Jim Collins in zijn boekje ‘Good to great and the social sectors’ duidelijk wat echt leiderschap betekent. Dit boekje van Collins uit 2005 is een toevoeging op zijn beroemde werk ‘Good to Great’ uit 2001, en jammer genoeg is het minder bekend. Want met name voor overheidsorganisaties bevat het een schat aan waardevolle inzichten. Bijvoorbeeld op het vlak van leiderschap. &Samhoud werkt veel voor overheidsorganisaties waarbij de leiderschapsvraag vaak aan bod komt.
5 niveaus van leiderschap
In ‘Good to great’ beschrijft Collins 5 niveaus van leiderschap, waarbij niveau 5 het hoogst is.
-
Niveau 1: De kundige individualist. Deze leider heeft een voorbeeldige werkhouding en levert een productieve bijdrage vanwege talent, kennis en vaardigheden;
-
Niveau 2: De meewerkende leider. Deze leider zet zijn of haar talenten, zoals beschreven in niveau 1, veel meer in ten behoeve van groepsprestaties;
-
Niveau 3: De competente manager. Deze leider is een klassieke manager, iemand die een vooraf bepaald doel realiseert door middel van het organiseren van mensen en middelen;
-
Niveau 4: De effectieve leider. Deze leider richt zich op het fanatiek naleven van de bovenliggende visie van een organisatie door middel van het creëren van commitment en het stimuleren van een hoger prestatieniveau;
-
Niveau 5: De Niveau 5 Leider. Deze leider bouwt aan een duurzame ‘great’ organisatie en kenmerkt zich voornamelijk door een combinatie van dienstbaarheid en professionele daadkracht.
Cruciaal verschil tussen leiders in het bedrijfsleven en leiders binnen de overheid
Collins beschrijft op zeer heldere wijze het verschil tussen leiderschap in het bedrijfsleven en leiderschap binnen de overheid.
Hét kenmerk van een leider in het bedrijfsleven is vooral de ‘executive’ vaardigheden (uitvoeren, actie, beslissen en ondernemen). De executive heeft voldoende geconcentreerde macht om besluiten te kunnen nemen en voldoende middelen om een doel te bereiken.
Hét kenmerk van een leider in een overheidsorganisatie is de ‘legislative’ vaardigheden (verantwoording afleggen en invloed uitoefenen). Deze leider schept voorwaarden waarbinnen besluiten genomen kunnen worden, door gebruik te maken van overtuigingskracht, gevoel voor politieke verhoudingen en gedeelde belangen.
Niveau 5 leider binnen de overheid
‘I’m not on top of anything’, zegt de CEO van een non-profit organisatie in het boekje van Collins. En dat is wat een leider in een overheidsorganisatie heel goed moet beseffen: je bent niet de baas. Niemand binnen overheidsorganisaties is de baas. Ook een SG of DG heeft niet voldoende geconcentreerde macht om in zijn of haar eentje besluiten te kunnen nemen. En dat weet ook iedereen binnen de organisatie. Dus waarom zou je instemmen met de leider?
Het interessante is dat het profiel van een Niveau 5 leider, zoals hierboven beschreven, uitermate geschikt is om te opereren in de complexe omgeving van een overheidsorganisatie. Ga maar na, je moet integer zijn, je handelt in het algemeen belang, niet je eigen belang. Dus die twee kenmerken van dienstbaarheid en professionele daadkracht komen uitstekend van pas. En uit ervaring weet ik dat er nog een kenmerk is die een Niveau 5 leider kenmerkt: lef!
Leider met Lef
Niveau 5 leiderschap gaat niet over aardig gevonden worden of consensus bereiken. Nee, de kern is dat de juist dingen gebeuren, hoe pijnlijk ook soms, die leiden tot het realiseren van de missie en die leiden tot een ‘great’ organisatie.
Een voorbeeld is Rijkswaterstaat. &Samhoud werkt al 5 jaar samen met deze organisatie aan een fundamenteel veranderproces. Wat Bert Keijts, de DG van Rijkswaterstaat, echt onderscheidend maakt ten opzichte van andere leiders in overheidsorganisaties, is lef. Bert Keijts is het schoolvoorbeeld van een Niveau 5 leider, hij is zeer professioneel, zit niet op zijn positie voor eigen gewin, is zeer dienstbaar en bouwt aan een duurzame ‘great’ organisatie.
En dat gaat niet zonder slag of stoot. Want een leider van een overheidsorganisatie als Rijkswaterstaat moet continu kunnen laveren tussen het eigen lange termijn beleid enerzijds en het door de politiek beleden korte termijn beleid anderzijds. En ja, je bent uiteindelijk een uitvoeringsorganisatie ten dienst van het ministerie van VenW, dus je voert uit. Het vergt dus de nodige lef om, zonodig, op een minister of staatssecretaris af stappen en te gaan staan voor je eigen organisatie.
Leider van de toekomst
Mensen die geen oog hebben voor de complexe omgeving waarin een Niveau 5 leider van een overheidsorganisatie opereert, zien hen soms als minder besluitvaardig dan Niveau 5 leiders uit het bedrijfsleven. Ik hoop dat het fundamentele verschil tussen die twee wat meer nuance zal aanbrengen in die beeldvorming.
Sterker nog, die complexe dynamiek neemt ook in het bedrijfsleven hand over hand toe. De financiële crisis, de veranderende economische verhoudingen in de wereld, de toenemende maatschappelijke druk op duurzaam ondernemen en de kritische houding van consumenten ten aanzien van merken en kwaliteit van producten, vragen ook van Niveau 5 leiders in het bedrijfsleven steeds meer ‘legislative’ vaardigheden.
En Niveau 5 leiders in overheidsorganisaties moeten meer gaan beschikken over ‘executive’ vaardigheden, om dezelfde redenen van een veranderende wereld en veranderende verwachtingen van publiek ten aanzien van overheid.
De leider van de toekomst zal dus over beide vaardigheden moeten beschikken: verantwoorde actie!
Creativiteit
In de zomer van 2008 volgden we met alle medewerkers van &Samhoud een filosofie opleiding in Delphi, Griekenland. Hoofdthema van die reis was ‘Ken Uzelve’, de spreuk die in het steen is gegrift op de plek waar ooit het orakel van Delphi haar boodschappen van de Goden verkondigde. Zelfkennis is belangrijk voor het doorgronden van je persoonlijke visie. En een heldere persoonlijke visie geeft, net als een organisatievisie, richting in wie je bent en wat je wil bereiken.
Een van de onderwerpen die aan bod kwam tijdens die opleiding, was creativiteit, behandeld door docent prof. dr. René Ten Bos, een filosoof die in 2008 het boek ‘Het geniale dier’ uitbracht.
Verschil tussen mens en dier
‘Het geniale dier’ is een zoektocht naar het antwoord op een van de oudste filosofische vragen: wat is het verschil tussen mens en dier? De filosofie heeft altijd gezocht naar bewijs om de mens te kunnen onderscheiden van het dier. Er zijn allerlei eigenschappen denkbaar die een mens heeft en een dier niet: een dier heeft geen humor, een dier heeft geen compassie, een dier kan niet praten enzovoorts. Er is echter altijd een dier te vinden, ergens op de wereld, die wel degelijk zo’n eigenschap heeft. Een essentieel verschil is er dus niet.
Ten Bos beschrijft echter een zeer belangrijke overeenkomst tussen mens en dier, de genius. Met het latijnse genius, in het grieks daemon, wordt de innerlijke, dierlijke begeleider aangeduid. De genius geeft je richting, zegt wat je moet doen en wat je moet laten. Als je niet luistert naar je genius, dan kan dat leiden tot zelfbedrog.
Creativiteit als kernkwaliteit
Bij de mensen wordt het genius in verband gebracht met het begrip genialiteit. Geniale mensen zijn in staat om regels te doorbreken en iets nieuws te creëren. Ik ben misschien niet geniaal, maar ben wel enorm ervaren in het realiseren van doorbraken, met name het begeleiden van intensieve verandertrajecten bij grote organisaties. Organisaties helpen veranderen vraagt dus de nodige creativiteit. Naast ondernemerschap en verbinding is creativiteit een van de drie kernkwaliteiten van &Samhoud, zoals benoemd in onze visie.
In mijn ogen draait creativiteit uiteraard om originaliteit, maar het draait ook om inventiviteit en daadkracht. Want een idee is pas waardevol als je er iets van maakt. Ik vind creatief werk dan ook erg belangrijk, zowel voor klanten als voor &Samhoud zelf. Onze kantoorpanden aan de Maliebaan en aan de Parkstraat in Utrecht zijn goede voorbeelden van het koppelen van onze ideeën aan concreet werk. Prachtige panden om te zien en elke ruimte is ingericht volgens een idee, opdat werk en ontspanning goed samengaan.
In het werk voor klanten en voor &Samhoud zelf worden we bijgestaan door onze creatieve partner, &Redrum. Marijn van &Redrum heeft een helder idee over wat creativiteit is. Hij wil oplossingen bedenken waar niemand anders aan denkt. Dat doet hij door vooral in oplossingen te denken en niet in problemen. ‘Waar draait het om?’ is voor hem de centrale vraag als hij aan het werk gaat. Hier twee voorbeelden van wat hij verstaat onder simplicity.
Creativiteit leidt tot meer verbinding
Creativiteit is belangrijk om zowel persoonlijk als zakelijk succes te hebben. Creativiteit maakt het leven aangenamer en leidt tot meer verbinding. Je staat immers open voor nieuwe ideeën, voor andersdenkende mensen en voor wat er in de wereld gebeurt. Maar ook op zakelijk vlak is creativiteit belangrijk. Het geeft je de mogelijkheid om beter om te gaan met de toenemende complexiteit van onze samenleving. Het mooie is dat creativiteit is aan te leren en dat verbinding leidt tot een betere wereld.
Verbinding begint bij jezelf: rationeel, emotioneel, spiritueel en fysiek!
Van jongs af aan heb ik begrepen dat verbinding belangrijk is, om te leven, om plezier te hebben, maar ook om te winnen, met mijn voetbalelftal bijvoorbeeld. Later, toen ik halverwege de twintig was, manifesteerde dit gevoel zich plotseling. Ik was in Afrika, in Soweto. Daar stond aan de kant van de weg een meters hoog reclamebord, een enorme groepsfoto met gele, zwarte, rode, blanke mensen en boven hun hoofden de tekst ‘Together we’ll build a brighter future’. Dat bord met die stralende boodschap stond daar tegen de achtergrond van de zichtbare armoede van Soweto. Dat was het beeld dat ik al van kinds af aan had gezocht, onbewust, en dat nu op mijn pad kwam. Ik wist meteen: dit is mijn hoger doel, samen de wereld beter maken.
Want, een ‘brighter future’ maak je niet alleen. Die maak je samen, en moet je samen willen maken. Mijn missie werd het om mensen met elkaar te verbinden en mijn hoger doel met hen te delen. Ik zocht mensen op die er meer van wisten, las boeken, studeerde, en bestudeerde de wereld. Sindsdien is mijn hoger doel altijd bewust aanwezig op de achtergrond van alles wat ik doe: thuis, op mijn werk en in de samenleving.
Wat is verbinding?
Ik verkeer in een permanente staat van verbinding. Mijn inner voice herhaalt telkens: Together we’ll build a brighter future. Met mijn moeder, mijn vrouw en mijn kinderen heb ik de sterkste verbinding. Elke dag stel ik mijzelf de vraag: wat waren de momenten van verbinding vandaag?
Verbonden zijn is in contact zijn met een ander, geraakt zijn door een ander, bij een ander willen zijn, samen willen ondernemen, praten. Het begint allemaal bij het individu. Op zoek naar liefde en vrijheid, verbindt het individu zich. En zo ontstaat een gemeenschap, waarbinnen het individu op zichzelf kan staan.
Je verbinden met een ander kan pas als je verbonden bent met jezelf. De mens is een vat van ervaringen, een vat van emoties, een vat van fysieke kracht, een vat van spiritualiteit. Die grootsheid moet je begrijpen, ook van een ander. Jezelf beter begrijpen kan door zelfreflectie:
-
wie ben ik?
-
wat wil ik?
-
wat voel ik?
-
waar wil ik naartoe?
-
met wie?
-
met wie verbind ik me dan?
Echte verbinders hebben een open houding en zijn kritisch. Ze streven iets na in het leven, hebben oprechte aandacht voor een ander en leven in het nu. Wat ik nastreef is verbinding.
Het is een queeste, het is heel hard werken. Dat is het goud dat ik wil maken, net als de alchemist. Je moet dingen uitproberen en samenvoegen, tot je de juiste timing hebt gevonden, de juiste plek hebt ontdekt en de juiste mensen hebt ontmoet.
Vier niveaus van verbinding
Verbinding met jezelf speelt zich af op vier niveaus:
-
Spiritueel; stel je jezelf regelmatig vragen over zingeving, over waartoe je op aarde bent?
-
Rationeel; formuleer je bewust concrete doelen voor jezelf, en zijn die haalbaar, passen ze bij je?
-
Emotioneel; is je gemoedstoestand voldoende in balans, ben je blij, gelukkig, kwaad, verdrietig, en hoe ga je om met je gevoelens?
-
Fysiek; zit je lekker in je vel, letterlijk? Voel je voldoende hoe je lichaam reageert op extreme situaties van vermoeidheid of stress of euforie?
Als je in contact bent met deze vier elementen, dan heb je verbinding met jezelf. Als je verbinding hebt met jezelf, ben je beter in staat je te verbinden met een ander.
Schijnverbinding
En echte verbinding met de ander is nagaan of je op alle vier de niveaus, dus spiritueel, rationeel, emotioneel en fysiek, verbinding hebt. Heel vaak is er alleen een emotionele band tussen mensen. Dat noem ik schijnverbindingen. En die bestrijd ik. Ik ben niet bang om mensen te confronteren, dat het ‘goed voelt’ is niet voldoende. Je moet ook gezamenlijk resultaten willen behalen.
Het begint allemaal bij jezelf, bij zelfreflectie. Wees eerlijk tegen jezelf: zijn je gedachten echt of zijn het schijngedachten? De mens heeft veel betoveringen in zichzelf. Natuurlijk, geniet daarvan. Maar niet te lang, keer snel terug naar de realiteit.
Mijn lichamelijk gewicht
Emotioneel en spiritueel heb ik altijd een goede verbinding met mezelf gehad. Het rationele element heb ik in de loop van de jaren ontwikkeld, en dus ben ik ook cognitief in verbinding met mezelf. Schijnverbinding was er altijd op het vlak van mijn eigen lijf, mijn fysiek. En dat was echt schijnverbinding. Ik was niet eerlijk tegen mezelf, verzon altijd redenen waarom ik vooral niet met mijn lijf rekening hoefde te houden. Ik ben een voetballer van huis uit. Dus mijn basisconditie was en is altijd goed geweest. Niet al te veel reden om me zorgen te maken, dus. Maar ik had last van overgewicht. Als ik moe word, als ik een bepaalde druk voel van werk of anderszins, dan ga ik eten. Je kon aan mij ook altijd zien of ik lekker in mijn vel zat of niet.
Sinds september vorig jaar ben ik eindelijk begonnen aan een traject om af te vallen. Definitief. En dat is gelukt. Ik ben in de afgelopen maanden 16 kilo afgevallen en houd mijn gewicht nu op peil. Dat vraagt discipline, ik moet bijvoorbeeld de beroemde middagsnack die altijd in klantensessies worden geserveerd, laten staan, naast andere dingen die ik niet meer eet.
Een aderlating is het geenszins. De verbinding met mijn lijf heeft me heel veel kracht en energie gegeven.
Verbinding: elke dag, op elk moment
Mijn grote uitdaging ligt in het integreren van de liefde voor mijn gezin met de liefde voor de samenleving. Het intieme gezinsleven, het ‘égoisme à deux’ moet ik namelijk zo nu en dan achterlaten om verbinding te maken met het geheel, met de samenleving, met werk.
Natuurlijk kan ook ik niet altijd met alles en iedereen verbonden zijn. Je moet kiezen. Voor mij geldt dat alle vier niveaus moeten kloppen: spiritueel, rationeel, emotioneel en fysiek.
Dat is ware verbinding.
Groeien van 'good' naar 'great'? Definieer 'great'!
Jim Collins schreef in 2001 de bestseller ‘Good to Great’. De ondertitel ‘Waarom sommige bedrijven een sprong voorwaarts maken en andere niet’ zegt genoeg over de manier waarop Collins heeft gekeken naar succesfactoren die organisaties Great kunnen maken.
In 2005 schreef hij een toevoeging op zijn boek: ‘Good to Great and the social sectors’, speciaal gericht op de publieke sector. De ondertitel van dit boekje is ‘Why business thinking is not the answer’ prikkelt en roept de vraag op: wat is dan wel het antwoord? U raadt het al, dat antwoord geeft Collins in het verdere verloop van de tekst.
Een aspect dat Collins in dit boekje belicht is het definiëren van wat ‘great’ is, een grote uitdaging voor onder andere overheidsorganisaties. &Samhoud heeft inmiddels veel ervaring met vraagstukken binnen overheidsorganisaties, zoals Rijkswaterstaat, het ministerie van VenW en Dienst Justitiële Inrichtingen, met wie wij grote en minder grote verandertrajecten doormaken. Mijn ervaring is dat het fundament van een heldere organisatievisie helpt om te komen tot een goede definitie van ‘great’.
De definitie van ‘great’
Volgens Collins is een ‘great’ organisatie een organisatie die superieure prestaties levert die gedurende lange tijd een onderscheidende impact hebben. In deze definitie ligt de nadruk op de prestaties van organisaties, op de output!
Verschil bedrijven en overheid
Het fundamentele verschil tussen commerciële bedrijven en overheidsorganisaties met betrekking tot het meten van prestaties, is dat voor bedrijven zowel de input als de output wordt gemeten in geld; geld is een belangrijke graadmeter om ‘good’ te onderscheiden van ‘great’. Bij overheidsorganisaties speelt geld alleen een rol als input variabele, niet voor de output. Bovendien is geld in de publieke sector niet de belangrijkste graadmeter om ‘good’ te onderscheiden van ‘great’.
Verleg de focus van input naar output
Binnen overheidsorganisaties stelt men niet de vraag ‘hoeveel geld levert elke geïnvesteerde euro op?’, maar men stelt veeleer de vraag ‘presteren we effectief ten aanzien van onze missie of opgave voor de samenleving en zetten we de beschikbare middelen (zoals geld) om in een langdurige, onderscheidende impact?’
Om te kunnen groeien, om zich te kunnen onderscheiden van andere organisaties en om daadwerkelijk langdurig impact te hebben, doen overheidsorganisaties er goed aan zich te richten op de output. Dat is niet altijd gemakkelijk. Overheidsorganisaties neigen naar het sturen op input variabelen, de meer administratieve onderdelen van de organisatie: zijn er projecten gerealiseerd binnen het budget, wat is de caseload, hoeveel rapporten zijn er geschreven, et cetera? Om daadwerkelijk ‘great’ te zijn, gaat het er vooral om of er een bijdrage is geleverd aan het hoger doel van de organisatie, zoals bijvoorbeeld meer veiligheid op straat (politie), een beter milieu (VROM), betere mobiliteit op de snelwegen (RWS).
Prestaties meten in een overheidsomgeving is een kwestie van discipline
In een overheidsorganisatie is het niet altijd gemakkelijk om prestaties te kwantificeren. Belangrijk is om te werken vanuit een visie: waartoe ben je op aarde? Wat draag je bij?
Een heldere visie is een goed vertrekpunt om je prestaties zo goed mogelijk te beschrijven en om indicatoren aan te wijzen die een ontwikkeling in prestaties aangeven. Het combineren van de verschillende indicatoren geeft een totaalbeeld van de groei van een organisatie.
En dat is mogelijk, mits je je indicatoren op een consistente en intelligente manier benoemt en meet. Beantwoord vragen als: wat bedoelen we met ‘grootse’ prestaties? Is er een gedetailleerde beschrijving van ons vertrekpunt? Zien we verbetering van onze prestaties? Hoe kunnen we nog sneller ons gewaagde doel bereiken?
Doorslaggevend voor een dergelijke manier van werken is discipline. Want ‘great’ worden houdt nooit op, het is een continue focus op het realiseren van je visie.
Startende ondernemers
Begin alleen met een onderneming als je wil groeien, als je anderen kunt inspireren en als je klanten en medewerkers kunt aantrekken. Dit is niet alleen een inzicht, het is mijn stellige overtuiging. Na het geven van een visieworkshop aan 20 jonge Utrechtse ondernemers vorige week, bleek dat de meesten geen heldere visie hebben, geen concrete doelen en dat ze niet helder kunnen verwoorden wat ze verstaan onder succes.
Wat ze vooral moeten doen, is nieuwsgierig zijn, vragen stellen, mensen ontmoeten. En dat kunnen jonge mensen heel erg goed. Jonge mensen kunnen heel veel verantwoordelijkheid aan en hebben enorm veel energie. Bovendien zijn ze vaak zeer scherpzinnig en vaardig en zijn ze dus in staat om heel fundamenteel te kunnen nadenken over waar ze mee bezig zijn.
Visie, businessmodel en drivers voor succes
Een onderneming start niet met een businessmodel, ze start met een heldere visie. In een visie vertel je jezelf en anderen waarom je bestaat (hoger doel), waar je voor gaat (gewaagd doel), waar je extreem goed in bent (kernkwaliteiten) en waar je voor staat (kernwaarden). Deze vier elementen samen vormen een visie die inzicht geeft, die energie geeft en die je richting geeft.
Aan de hand van een visie bouw je een businessmodel en denk je net zo lang na over je waardepropositie, over je doelgroepen, over je marketing (je service delivery system) en over je operationele inrichting, totdat er een solide geheel ontstaat.
Wat is belangrijker: medewerker, klant of het geld?
In een organisatie draait het vervolgens om de wisselwerking tussen medewerkerswaarde, klantwaarde en financiële waarde. Tevreden medewerkers voegen waarde toe aan klanten, zodanig dat het leidt tot een grote klanttevredenheid. Klanttevredenheid leidt tot duurzame financiële resultaten. En dat betekent groei. Maar waar begin je, bij jezelf, de medewerker? Of begin je bij de klant, of juist het geld? Je begint altijd met waar je voorkeur ligt. En dat is verraderlijk, want de focus moet liggen op alle drie.
Om inzicht te krijgen in je eigen voorkeuren, is het noodzakelijk je af te vragen welke van de drie je het belangrijkst vindt: medewerker, klant of het geld? Je unieke voorkeur zegt namelijk veel over de andere twee aspecten. De jonge Utrechte ondernemers uit de workshop hadden grosso modo de klant op nummer 1 staan, de medewerker op nummer 2 en het geld op nummer 3. Hieruit volgt direct een belangrijke les voor deze groep: onderken de waarde van geld. Omarm geld en breng de aandacht ervoor in evenwicht met je aandacht voor medewerkers en voor klanten.
Medewerker
In de workshop kwamen de volgende aandachtspunten naar voren:
-
Durf fouten te maken; sta ook toe dat anderen fouten mogen maken
-
Zorg dat je mensen om je heen hebt die complementair aan je zijn
-
Een onderneming gaat door verschillende fasen in elke nieuwe fase moet je afscheid nemen van vrienden
-
Een ondernemer moet delen met anderen om groter te worden. Niet alleen is het belangrijk om goede mensen om je heen te verzamelen, je moet ze ook waarderen
-
Ondernemen is topsport en vraagt veel tijd en energie. Daarom is het belangrijk om een goede balans te houden tussen werk en privé. Zorg voor een gelukkige, stabiele thuissituatie
Klant
Wie zijn je klanten en vooral: wie zijn niet je klanten? Hoe meer je je verdiept in klanten die bij jou passen, hoe beter de samenwerking zal zijn. Bovendien kun je dan meer waarde toevoegen aan de klant. Een zeer hoge klanttevredenheid leidt altijd tot succes. In de workshops kwamen de volgende aandachtspunten naar voren:
-
Weet altijd wat je klanten willen; je moet een maniakale focus hebben op je klant en alles van hem willen weten
-
Focus op een klantsegment en wordt daarin de topper
-
Durf afgewezen te worden; slechts 1 op de 20 deuren waar je aanklopt, gaat open. Bedien die ene klant extreem goed en ga dan weer verder.
Geld
Een onderneming mag nooit de focus op geld verliezen. Daarom is het belangrijk de waarde van geld voor de onderneming, voor de mensen, te onderkennen. Kees Arends, met wie ik Arends&Samhoud had opgericht, was erg gericht op geld. Veel meer dan ik. We waren complementair en op dat vlak heb ik veel van hem geleerd.
De jonge Utrechtse ondernemers hebben niet de focus op geld. Gek genoeg fronsten ze wel de wenkbrauwen toen ik zei dat de eerste 8 jaar het persoonlijk gewin ondergeschikt moet zijn aan het bedrijfsbelang. In de eerste periode moet je zoveel mogelijk geld investeren in de groei van je onderneming. Met onze eerste bescheiden winst vertrokken Kees Arends en ik indertijd om een opleiding te volgen op Harvard Business School en om daar alles te leren over de Value Profit Chain, de filosofie die medewerkerswaarde koppelt aan klantwaarde en financiële waarde.
Blijkbaar zijn de ondernemers uit deze workshop niet eerlijk tegen zichzelf over geld. Als persoonlijk gewin meer telt dan investeren in je medewerkers, benoem dat dan. Sociaal wenselijke antwoorden doen er niet toe. Wat er toe doet is dat je een geïntegreerd beeld hebt van medewerkers, klanten en geld.
Toppers Studentdocent
De jonge Utrechtse ondernemers hebben veel in hun mars, mits ze scherpte aanbrengen in hun handelen. Er was een bedrijf dat ik met name wil noemen, dat is StudentDocent. Twee enorm gedreven jonge mensen die het onderwijs willen verbeteren. Hun concept bestaat eruit studenten te koppelen aan docenten. Studenten worden zodanig bijgeschoold dat ze taken kunnen overnemen van docenten. De docent heeft dan meer tijd om te investeren in eigen vaardigheden, in verdieping, in het lesgeven. Studenten maken op deze manier kennis met het onderwijs, doen ervaring op en kunnen onderzoeken of een toekomst in het onderwijs bij hen past. Docenten krijgen meer lucht en plezier om de kwaliteit van hun lessen te verbeteren.
Studentdocent verbetert de kwaliteit van het onderwijs als geheel, ontlast docenten opdat zij hun vak beter kunnen uitoefenen en stimuleert studenten om zich te oriënteren op een loopbaan in het onderwijs. Een geweldig idee, waarvan ik er veel meer zou willen zien.
Jonge ondernemers &Samhoud
De jonge Utrechtse ondernemers behoren tot Startimpuls Utrecht, een project van het Centrum voor Ondernemerschap en Innovatie (CvOI). Via dit project worden studenten en onderzoekers met ondernemend talent geholpen in de startfase van hun bedrijf.
De linking pin tussen &Samhoud en de jonge ondernemers is Arie Buijs, bijzonder hoogleraar Financiering aan de Universiteit Utrecht. Ook is hij directeur van Utrecht Centre for Education in Management and Entrepeneurship (UCEME). Samen met het UCEME heeft &Samhoud een bijzondere leerstoel opgericht aan de Utrecht University School of Economics, op 1 november 2008. Deze leerstoel richten zich op het thema van ‘Continuous/Sustained Entrepeneurship’. De hoogleraar die hiervoor aangesteld is, is professor Sascha Kraus.
Met dit samenwerkingsverband willen we een brug slaan tussen de universiteit en ondernemers uit de praktijk, via kennisontwikkeling en publicaties. &Samhoud levert ook een bijdrage aan het onderwijs en we openen onze deuren voor studenten zoals deze 20 Utrechtse ondernemers.
Managers zijn zeer ondernemend in het beteugelen van ondernemerschap
Op Harvard Business School, waar we onlangs waren met alle medewerkers van &Samhoud, volgden we onder andere een lezing van Das Narayandas, professor op Harvard Business School. Narayandas nam ons mee in zijn definitie van ondernemerschap, besprak mythes over ondernemerschap en gaf aan wat dodelijk is voor ondernemerschap.
Das Narayandas
De definitie van ondernemerschap volgens Narayandas
‘Entrepreneurship is the relentless pursuit of opportunity without regard to tangible resources currently controlled.’
The relentless pursuit is de ‘no matter what’ mentaliteit die een ondernemer kenmerkt. Je zou kunnen zeggen, tegen beter weten in, maar dat is te negatief. Een ondernemer is zeer vasthoudend: vasthoudend op zoek naar ‘opportunity’. Een opportunity heeft betrekking op een behoefte die leeft bij een bepaalde doelgroep. Opportunity is meer dan een gat in de markt. Een gat in de markt moet namelijk wel gekoppeld zijn aan een behoefte, anders is het slechts een gat. Met ‘without regard to tangible resources currently controlled’ duidt hij de eigenschap van een ondernemer: hij kent geen beperkingen. Een ondernemer excelleert juist op het moment dat hij geen bestaande middelen tot zijn beschikking heeft.
Mythes over ondernemers
Met deze definitie in de hand gaat Narayandas een aantal mythes te lijf die leven rondom ondernemerschap. Houdt u vast!
Mythe: status quo is te verdedigend
Een ondernemer wil niet per se iets veranderen, hij wil inspelen op de behoefte van een doelgroep. De status quo handhaven, betekent hard werken in een vaak zeer competitieve markt. Ga maar na, om een zeer hoge klanttevredenheid te handhaven, moet je elke dag performen en jezelf blijven verbeteren.
Mythe: ondernemerschap is een stadium waarin een organisatie zich bevindt
Ondernemerschap moet onderdeel zijn van de cultuur van een organisatie, in elk stadium waarin het zich bevindt.
Mythe: ondernemerschap is een persoonlijkheidskenmerk
De kenmerken van een ondernemer zijn voornamelijk vasthoudendheid en niet denken in beperkingen. Die zijn aan te leren, net als doelen stellen en discipline.
Mythe: ondernemerschap gaat helemaal over innovatie
Een ondernemer richt zich niet altijd en alleen maar op innovatie, een ondernemer richt zich op een behoefte die ontstaat in de markt, of een behoefte die kan worden gecreëerd. Voor die behoefte is lang niet altijd een innovatief idee nodig.
Mythe: een ondernemer is creatief en handelt risicovol
Ondernemerschap hoeft niet extreem risicovol te zijn; het kan een gecalculeerd stappenplan zijn dat de ondernemer doet groeien. Creativiteit is ook niet de belangrijkste eigenschap van een ondernemer. Zoals gezegd raken vasthoudendheid en niet denken in beperkingen veel meer de kern.
Mythe: een goed idee is eigendom
Een goed idee is geen eigendom. Sterker nog, een goed idee wordt sterk en concreet als het gedeeld wordt. Ondernemers moeten zich niet laten leiden door het afschermen van het eigen goede idee, dat beperkt het denken.
Mythe: naar buiten treden betekent oogsten
Naar buiten treden is onderdeel van het ondernemen, vaak zelfs de start van een nieuwe cyclus, namelijk de marketing en sales. Juist in die fase is achterover zitten en wachten tot het schip komt binnenvaren, naïef en kortzichtig. Oogsten is kortstondig, ondernemen gebeurt continu.
Ondernemerschap is verantwoordelijkheid nemen
De mythes die Narayandas benoemt, scherpen de geest eens te meer over ondernemerschap en hoe ik daar in mijn dagelijks werk mee omga. Voor mij begint ondernemerschap met vrijheid en verantwoordelijkheid. Want vrijheid bestaat niet zonder verantwoordelijkheid. Sterker nog, hoe meer vrijheid je je permitteert, hoe meer verantwoordelijkheid je moet willen dragen. En dat is wat voor mij de kern is van ondernemerschap: verantwoordelijkheid nemen. Voor je klant, voor je handelen, voor je output.
Als je verantwoordelijk bent, echt verantwoordelijk, dan verschuil je je niet achter een adviseur-klantrelatie, dan beperk je je niet tot precies datgene wat je met elkaar hebt afgesproken. Als je echt verantwoordelijk bent, dan geef je 100% aan je klant. En ja, verantwoordelijkheid is aan te leren. Dat is het goede nieuws, in ieder van ons schuilt een ondernemer.
Bij &Samhoud geven we mensen veel verantwoordelijkheid, voor zichzelf en voor de klant. Medewerkers bij &Samhoud zijn verantwoordelijk voor hun eigen balans tussen werk en privé; ze zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van hun persoonlijke visie; ze zijn verantwoordelijk voor hun eigen output; ze zijn verantwoordelijk voor de klant; ze zijn verantwoordelijk voor de klanttevredenheid.
Aankondiging Seminar
Dat is een hoop verantwoordelijkheid, nietwaar? Maar tegelijkertijd hebben ze ook veel vrijheid. Vrijheid om hun tijd in te delen, vrijheid om te bepalen wanneer ze ontspannen en wanneer ze zich inspannen. En daarin coachen we elkaar.
Ondernemerschap versus management
Terug naar Narayandas. Om nog meer duidelijk te maken wat een ondernemer kenmerkt, maakt hij een vergelijking met een de rol van een manager:
-
Een ondernemer wordt gedreven door kansen (wat kan ik doen?), terwijl een manager wordt gedreven door beschikbare middelen en vaardigheden (kan ik het doen?)
-
Een ondernemer is revolutionair (neemt direct actie), terwijl een manager meer evolutionair is aangelegd (je groeit ergens in, je onderzoekt de zaken, je wil bewijs zien)
-
Een ondernemer werkt op vele fronten tegelijk (veel rollen, taken en doelen), terwijl een manager slechts 1 vast omschreven doel heeft
-
Een ondernemer gebruikt middelen of huurt ze in, terwijl een manager middelen bezit en controleert.
Deze vergelijking geeft het spanningsveld aan tussen de ondernemende medewerker en de managende medewerker. Ze hebben elkaar nodig, moeten elkaar ruimte geven. Beide zijn onmisbaar in een groeiende organisatie. Helaas staan de twee disciplines te vaak tegenover elkaar in organisaties. De manager wint het maar al te vaak. En paradoxaal genoeg zijn managers juist zeer ondernemend in het beteugelen van ondernemerschap.
Ondernemerschap de nek omdraaien?
Narayandas besluit zijn lezing met te benoemen hoe je ondernemerschap de nek om kunt draaien. Hij gebruikt daarvoor de prikkelende koptekst ’How to kill entrepreneurship or at least mortally wound it’. Managers opgelet:
-
hanteer een ontmoedigingsbeleid ten aanzien van experimenteren
-
ken geen budgetten toe aan afzonderlijke projecten
-
voer geen performance audits op projecten
-
houd autoriteit en verantwoordelijkheid gescheiden
-
zorg dat je zelf alle belangrijke beslissingen blijft nemen
Natuurlijk stelt Narayandas het wel wat cynisch. Maar dat komt omdat hij uit ervaring weet dat ondernemerschap geen grote rol speelt in de cultuur van veel organisaties. Bovendien wordt het managerial onmogelijk gemaakt. Lazen we onlangs niet in de Nederlandse kranten dat ambtenaren wel zouden willen ondernemen, maar dat ze de mogelijkheid daartoe eenvoudigweg niet zien? En dat ze daarom vinden dat hun capaciteiten niet ten volle worden benut?
Leerstoel Entrepreneurship Universiteit Utrecht &Samhoud
In onze adviespraktijk hebben we al jaren te maken met het vraagstuk van ondernemerschap. We hebben inmiddels een behoorlijke ervaring in het stimuleren van ondernemerschap in bestaande organisaties. Om dit vraagstuk nog verder uit te diepen, heeft &Samhoud een bijzondere leerstoel opgericht aan de Utrecht University School of Economics, sinds 1 november 2008. De hoogleraar die hier voor is aangesteld, is professor doctor Sacha Kraus. De Leerstoel richt zich op het stimuleren van ondernemerschap in bestaande organisaties, middels opleidingen en onderzoek.
Wat ik maar wil zeggen is: Onderneem! En als u denkt obstakels tegen te komen, dan hoop ik dat u kracht vindt in de woorden van Roosevelt, voormalig president van de VS: ‘The biggest fear is fear itself.’
