De ingrediënten voor een onvergetelijke netwerkbijeenkomst in de zorg
Door Andre Kok
Zorgbestuurders, een top kok, een business transformation model en…iemand. Dat zijn de usual unusual smaakmakers voor een inspiratiediner over ondernemerschap in de zorg. De netwerkbijeenkomst vond eind april plaats in Utrecht en was zeer geslaagd: het smaakt naar meer.
De zorgsector staat bekend om haar hoge dichtheid aan netwerkactiviteiten. Toch was het inspiratiediner in het Huis van Verbinding in Utrecht een bijzonder evenement voor de 15 aanwezige zorgbestuurders dankzij drie waardevolle ingrediënten: de juiste mix van aanwezigen, de juiste inhoudelijke mix en de juiste zintuiglijke mix.
De juiste mix van aanwezigen
Het eerste ingrediënt voor dit diner is de mooie mix van mensen uit de volle breedte van het zorgveld. Bestuurders van zowel de Care als de Cure maar ook pure (zorg)ondernemers zitten aan tafel. Ieder heeft zijn of haar waardevolle inbreng.
De juiste inhoudelijke mix
Voeg bij deze mensen nog wat inhoudelijke amuses toe en je hebt een zinnenstrelend inspiratiediner. Zo lardeert Jeroen Geelhoed (schrijver van diverse toppers uit de hedendaagse management literatuur zoals Plezier&Prestatie, Kus de Visie Wakker en Be Useful) inhoudelijk het voorgerecht met enkele inspirerende voorbeelden van succesvolle ondernemers in het zorgveld. Hij gebruikt hiervoor het zeer overzichtelijke business transformation model. Hiermee laat hij zien hoe volstrekt tegenovergestelde strategieën beide kunnen leiden tot een groot succes.
Voor het hoofdgerecht zijn de cowboys (zij gaan er aan het einde van de avond met heuse cowboyhoeden van door) van Asito de smaakmakers. In een compote van visueel en verbaal geweld, zetten zij de bestuurders aan het denken over buurtconcepten, sociale cohesie, de rol van de gevestigde zorginstellingen en “noaber”-schap. Na de verwatering van het intermenselijke contact door onder andere de explosieve groei van social media, ziet Asito met hun concept “Iemand®” een grote toekomst voor wijken. Coördinatoren in deze wijken hebben de rol om al dan niet latente vragen te signaleren en te verbinden met aanbieders van allerhande diensten. Velen constateren dat er iets moet gebeuren maar Iemand moet het gaan doen.
De juiste zintuiglijke mix
Het inhoudelijke nagerecht is een parfait van idealen en passie. Het is de droom van de 2-sterren chef kok die deze avond tot de onvergetelijke smaaksensatie heeft gemaakt: Chef Moshik van &samhoud places (voorheen ‘t Brouwerskolkje). Hij is tien jaar geleden zijn passie gevolgd en heeft nu twee Michelin sterren. Dit is ook ondernemen: je passie volgen. Hiermee is zijn droom echter nog niet verwezenlijkt. Hij wil de voedselkwaliteit in zorginstellingen naar een sterrenniveau tillen. Als hij nu in zorginstellingen komt, schieten de tranen hem in de ogen van de voedselkwaliteit. Moshik’s droom is echter om van de maaltijd een onvergetelijke experience te maken. En niet alleen dat. De juiste keuze en bereiding van voedsel kan juist ondersteunend zijn aan het genezingsproces of de gezondheid van de cliënt. Neem die groep ouderen die onlangs van de onovertroffen aardappelpuree van Moshik mochten genieten. Die likten letterlijk hun borden er bij af.
Wie pakt de bal op?
Netwerkbijeenkomsten dienen altijd meerdere doelen. het voornaamste doel is inspireren en verbinden van mensen. Bij alle inspirerende verhalen en discussies tijdens een inspirerend en tongstrelend diner is de vervolgvraag: wie pakt de bal op? Dan is het inspiratiediner helemaal geslaagd.
Wat staat er op de planning?
Geïnspireerd? Gelukkig staan er nog twee mooie evenementen op de planning:
• 26 juni; Zorgdiner Waardecreatie voor bestuurders
Deelnemers gaan tijdens het sterrendiner met elkaar in gesprek over hoe je als zorgbestuurder of-manager waarde voor klanten, medewerkers, stakeholders en de maatschappij creëert. Tijdens dit diner zal Martin van Rijn, CEO van pensioenuitvoerder PGGM, zijn ervaringen ten aanzien van waardcreatie delen.
• 26 juni, 13.00-17.00 uur; Seminar Waardecreatie in de Zorg voor managers
Voorafgaand aan het diner organiseert &samhoud een inspirerend seminar voor managers en toptalenten. Tijdens deze middag staat thuiszorgorganisatie Icare centraal. Icare heeft middels een integraal traject onder de naam ‘Steeds Beter’ een grote verandering doorgemaakt en de organisatie toekomstbestendig gemaakt.
Het seminar gaat op ongewone wijze in op de ontwikkelde integrale aanpak en de kernelementen voor het succes van deze aanpak (visie, lean, leiderschap en operationele performance).
Aanmelden kan via onze website www.samhoud.com of door een mail te sturen naar: p.vullers@samhoud.com
Social responsibility for creative agencies
“We are saying it for 15 years already, but the coming 2 years the creative industry will change dramatically for sure.” Says Gunther Sonnenfeld when he speaks at the Miami Ad School. “Creative agencies will have to turn into partners instead of blind following their clients.”
Monday was my first class at my course at the Miami Ad School. The first industry hero to speak was Gunther Sonnenfeld. Sonnenfeld (@goonth) is co-founder of Thinkstate and Heardable and works together with major companies as a digital media innovator. Especially Heardable (www.heardable.com) is really interesting, as it is measuring and ranking the online score of top brands.
Sonnenfeld described a future of the creative industry as an industry where agencies start to think more as partners. This means that good creative ideas and campaigns will be in the form of business models instead of bought in visibility. “Critical thinking is the most important skill creatives will need in the new advertising world,” Sonnenfeld describes the future of advertising. He also sees that social impact and social values are becoming more and more important in the creation of new creative concepts. “Creative agencies should partner with their clients in building value for society.” Sonnenfeld says.
Creating Shared Value
The creative industry should also adopt the “Creating Shared Value” concept, created by Michael Porter (Harvard Business Review 2011-1), Sonnenfeld agrees. The Creating Shared Value concept says that companies have to take their responsibility for society by focusing on the connection between societal and economic progress. This will lead to even more innovation, growth for the companies and also greater benefits for society. Creative agencies should take the lead in creating and coming up with shared values business lines.
Voorkomen of genezen, dat is de vraag
Geschreven door Barbara de Greef en Otie Hauser:
Enige tijd geleden was ik in Boston, bekend als de stad van de tv serie Cheers, maar ook de stad waar men opnieuw geschiedenis aan het schrijven is, zeker binnen de zorgsector. Tijdens een training die ik aan de overkant van de rivier in Cambridge volgde, kwam een verhaal ter sprake over een lokaal kinderziekenhuis.
Dit opmerkeijke en baanbrekend verhaal speelt zich af op de astma-afdeling van het Childrens Hospital in Boston (CHB). Ruim 70 procent van de opnames in het CHB bestaat uit kinderen uit Boston en omgeving met een astma-aandoening. Toen uit statistieken bleek dat er een explosieve groei in spoedopnames gaande was van kinderen uit bepaalde “mindere wijken”, werd er alarm geslagen.
Het CHB besloot te onderzoeken wat de grondoorzaak was van deze explosieve groei. In samenwerking met onder andere de gemeente werd het “Community Asthma Initiative” (CAI) gestart. Doel van dit initiatief is om de lasten van astma voor deze kinderen, hun families en de gemeenschap te reduceren.
Het programma is anders dan anders, praktisch en zeer doeltreffend. Zo zijn de betrokken zorgmedewerkers binnen het CAI gestart met thuisbezoeken bij deze kinderen en hun families. Tijdens deze thuisbezoeken geven ze de gezinnen tips en adviezen om een ‘astma vriendelijke’ leefomgeving te creëren en te behouden. Daarbij kun je denken aan advies over welk soort beddengoed te gebruiken, hoe vaak schoon te maken, wat te doen met voedingen en wat te doen als je merkt dat je kind een aanval heeft of het benauwd krijgt. Daarnaast zijn ook stofzuigers uitgedeeld aan de gezinnen die dit niet konden betalen.
De reacties van de gezinnen waren erg positief. Zij hadden het gevoel dat ze echt praktische tips en adviezen kregen waarmee ze de gezondheid van hun kind konden verbeteren. Maar de aanpak heeft ook effect op de zorgmedewerkers van het CHB die actief betrokken zijn binnen dit initiatief. Zij zijn meer betrokken bij het verbeteren van de leefomgeving van hun patientjes. Ze creëren echte meetbare waarde door hun patientjes gezond te houden in plaats van beter te maken.
De cijfers liegen er niet om
Bij de kinderen die deelnamen in het CAI zijn de spoedopnames met 61% gedaald en ook de reguliere ziekenhuisopnames zijn met 81% gedaald. Ik viel tijdens de training bijna van mijn stoel toen ik dit hoorde. Binnen een jaar dit resultaat! Het is dan ook begrijpelijk dat het CHB en haar aanpak enorm in de belangstelling staat. Het initiatief leverde het CHB een belangrijke healthcare award op. Uit gezondheidsoogpunt is het ronduit een succesverhaal.
Maar dan..
“Voorkomen is beter dan genezen” luidt het spreekwoord. Met andere woorden: op preventie gerichte activiteiten zijn op langere termijn vaak vele malen goed koper. Maar vanuit de financiële stromen van de overheid en de daaraan gekoppelde vergoedingenstructuur van zorgverzekeraars is dit voor ziekenhuizen ‘business wise’ niet heel verstandig. Mensen moeten vaak eerst daadwerkelijk ziek worden voordat verleende zorg vergoed wordt. Het CHB zet gewoon door met het gezond houden van hun patienten maar tegelijkertijd draaien ze daarmee kun kraan qua inkomsten dicht. Zij trachten zowel in de gemeenschap als op verschillende overheidsniveaus bewustwording te creëren voor astma om zowel beleidsmakers als verzekeringsmaatschappijen te motiveren een adequate dekking van de kosten van dit programma op te nemen in hun polissen. Tot die tijd kunnen zij de zorg voor een gerichte groep patiënten financieren door genereuze schenkingen van de ‘Bank of America’ en de stichting ‘Healthy Tommorrows for Children’ en een subsidie van het ‘Centre for Disease Control and Prevention’.
Dit ziekenhuis heeft laten zien dat het draait om de zorg en dat het erom gaat ervoor te zorgen dat hun patiënten niet ziek worden maar gezond blijven. Voorkomen is beter dan genezen!
De financiële sector disfunctioneert door masculiene waarden
Geschreven door Carolien Bijen
Gisteren was ik op het congres van Women In Financial Services (WIFS) waar 200 vrouwen bijeen kwamen om te praten over de “change” in financiële sector. En weer werd ik bevestigd in mijn idee, zoals beschreven in mijn boek (S)TOPvrouw!, dat de hele financiële crisis niet had plaatsgevonden als feminiene waarden in financiële organisaties dominanter waren geweest.
Keynotespeaker Herman Wijffels concludeerde dat de financiële sector niet langer dienstbaar is aan de maatschappij maar er op parasiteert: “De financiële sector heeft gedisfunctioneerd”. Een van de redenen hiervoor, zegt Wijffels, is dat de masculiene en feminiene krachten niet in balans zijn. Wijffels denkt dat de feminiene krachten te timide zijn, hij roept vrouwen dan ook op om in hun kracht te gaan staan. Toch vraag ik me af of dit nou de oplossing is als vrouwen simpelweg weinig te vertellen hebben in de financiële sector, er zijn er veel te weinig aan de top.
In (S)TOPvrouw! onderzocht ik de klimfactoren en de ‘uitglij’ factoren van vrouwen naar de top; de klimfactoren van succesvolle vrouwen zijn: doelgericht zijn, een visie hebben, het juiste team om zich heen vormen, veel zelfvertrouwen hebben, een rolmodel zijn, proactief zijn en een netwerk om zich heen creëren. En waar precies glijden vrouwen uit op het pad op weg naar de bestuurskamer? Volgens henzelf is parttime werken de grootste drempel voor vrouwen om door te groeien naar de top (54%), op de voet gevolgd door een organisatiecultuur die vooral gericht is op mannen (48%).
Feminisering van organisaties
En dat laatste is precies waarvan de sprekers gisteren zeiden dat er hard aan gewerkt wordt. Joanne Kellerman van DNB zei dat ook de Raad van Bestuur van DNB zichzelf flink is tegen gekomen. En dat Nout Wellink, als hij dat nog niet deed, wel vaak in de spiegel heeft gekeken. Tijd dus voor een feminiseringslag binnen financiële instellingen. En het creëren van een organisatiecultuur en structuur die ervoor zorgt dat de financiële sector in de toekomst op een zorgvuldige wijze omspringt met haar grote maatschappelijke verantwoordelijkheid.
Carolien Bijen is founder van &samhoud women en schrijfster van het boek (S)TOPvrouw!
Verbinding tussen betrokken partijen leidt tot verbeteringen in de ouderenzorg
Door Barbara De Greeff en Pleuni Vullers
Het is donderdagavond 25 augustus 2011 als een kleine dertig mensen bijeenkomen in het Huis van Verbinding in Utrecht. Aanwezig zijn vertegenwoordigers uit het onderwijsveld, de zorginstellingen, gemeente Utrecht, zorgverzekeraars en relevante marktpartijen. Wat hen bindt is passie voor ouderenzorg. De deelnemers wisselen ideeën uit en ontwikkelen nieuwe initiatieven die moeten leiden tot doorbraken in de onderlinge samenwerking. Thema’s zijn ‘branche vreemde zij-instromers’, ‘imago & behoud’, ‘zakelijk met aandacht’ en ‘technologie’. De avond dient als opmaat voor het congres “Lang zullen we leven” dat georganiseerd wordt op 3 november door ROC Midden Nederland waar zij ook een actieve bijdrage aan zullen leveren.
De bijeenkomst is een initiatief van adviesbureau &samhoud en het Utrecht Development Board van gemeente Utrecht. Zij willen iets doen aan het probleem dat speelt in de ouderenzorg: de arbeidsmarkt is krap, er is aan de ene kant weinig instroom van jongen mensen op ROC’s die kiezen voor een opleiding in de ouderenzorg en aan de andere kant is de uitstroom bij ROC’s en in de VVT groot. Het doel: met elkaar een concreet initiatief starten en realiseren voor de stad Utrecht op het gebied van onderwijs en ouderenzorg.
Tegen het eind van 2011, als het congres van 3 november achter de rug is, maken we de balans op van de inspanningen in het afgelopen half jaar en bespreken we de plannen voor 2012. &samhoud evalueert met drie hoofdrolspelers: Sandra Kuijpers, regiomanager Leidsche Rijn bij zorginstelling Axion Continu, Robert Koch, directeur Strategische Accounts bij ROC Midden Nederland en Trude Maas, voorzitter van de Utrecht Development Board. Eerste conclusie: op individuele basis zijn er veel goede initiatieven gestart. Zo is het ROC zelfs een nieuwe opleidingsvariant ouderenzorg gestart. Deze positieve ontwikkeling moet nu worden voortgezet met meer onderlinge verbinding en gezamenlijk optrekken.
Sandra Kuijpers: ‘We hebben veel gedaan in de afgelopen periode. Wij ervaren dat jongeren voornamelijk contact maken via hun smart phone. Daarom zijn we een Twitter account gestart, schrijven we blogs en vullen we samen met het ROC het e-learning programma in. Bovendien volgen we op internet wat er over ons verschijnt en daar reageren we op. Ook op het vlak van ICT zetten we stappen en werken we aan het virtuele verzorgingstehuis. Een heel ander initiatief om jonge mensen bekend te maken met het vak zorg is een kunstproject in Leidsche Rijn dat heet ‘Samen tafelen’. Jonge mensen gaan samen eten met ouderen en dan komen dingen terug als hoe dek je een tafel? Bovendien wordt er oud Hollands gegeten, zoals pastinaken. Dat kunstproject zorgt voor verbinding en laat bovendien zien hoe mooi het vak kan zijn.’
Ook Robert Koch heeft een rijtje acties paraat: ‘Technologie gaat een steeds belangrijker rol spelen in de opleiding. Samen met Philips Engineering en een aantal van onze docenten gaan we een verkenning starten in de toepassing van (beeld-)technologie. Met Portaal hebben we eerste contacten gelegd over technologische mogelijkheden. Dankzij glasvezel is er nu veel meer mogelijk. Maar onderhoud is net zo belangrijk als de toepassingen die mogelijk zijn. We willen een nieuwe module ontwikkelen op het ROC zodat studenten het onderhoud van het netwerk gaan doen. Ook gaan we meedoen aan het initiatief Samen Online, de gesprekken zijn net gestart. Daarbij is het de bedoeling om studenten ICT en Welzijn te koppelen aan ouderen om deze laatste groep computervaardig te maken. En dan is er nog het project beeldtaal waarbij we willen werken aan een domeinbrede aanpak van ouderenzorg op afstand, via beeldschermen.’
Trude Maas: ‘Het verbaast mij niets dat er zoveel initiatief is. Tijdens de bijeenkomsten die we tot nu toe met elkaar hebben gehad bleven er veel mensen hangen. Het onderwerp appelleerde, er was veel energie, veel bereidheid. Er werden veel visitekaartjes uitgewisseld. De sense of urgency leeft en mensen willen echt tijd en moeite investeren.’
De onderlinge afstemming groeit
Maar, concluderen ze alle drie, de initiatieven worden wel met marktpartijen gestart maar nog te weinig binnen de driehoek opleiding, zorginstelling en lokaal bestuur. En daar is winst te behalen, bijvoorbeeld op het vlak van arbeidsmarkt.
Sandra Kuijpers: ‘Scholing sluit niet goed aan bij het werkveld. In onze zorginstelling is kleinschalig wonen een trend die we een aantal jaar geleden hebben ingezet. En met succes, want de kwaliteit van zorg en leven voor ouderen is enorm verbeterd. De opleiding sluit daar echter niet goed op aan. Kleinschalig wonen is nu een van de modules in de opleiding. Praktijkbegeleiders, de linking pin tussen opleiding en praktijk, bestaan niet meer. En als ik studenten aanspreek op hun houding, dan krijg ik te maken met het ROC. Ik denk er hard aan om zelf een opleiding te beginnen, binnen de muren van onze zorginstelling.’
Robert Koch reageert: ‘Ik ben erg voor opleidingen op locatie. De goede studentresultaten, want die zijn er ook genoeg, zijn 1 op 1 het gevolg van bevlogen docententeams. Ik ben dan ook een groot voorstander van praktiserende docenten die studenten begeleiden bij de theorie en in de praktijk. Dat vraagt ook weer om een gedurfde aanpassing in het docentenkorps. Je zou namelijk de vaste formatie kunnen afslanken en aanvullen door flexibele praktiserende en didactisch gekwalificeerde docenten die je inhuurt buiten de muren van de school, op de stageplekken. Je zou dus inderdaad kunnen zeggen dat kleinschalig wonen een ontwikkeling is die ook in het onderwijs zou moeten worden doorgevoerd: terug naar het kleinschalig studeren. En wel op locatie, binnen de muren van de instellingen. Bij onder andere Meander Medisch Centrum in Amersfoort doen we dat al. Daar leiden we jonge mensen ter plaatse op.
Het punt is de korte en de lange termijn. Je kunt eenvoudig MBO studenten mijns inziens niet inzetten om per direct veranderingen in nieuwe begeleidings- en zorgconcepten door te voeren. MBO studenten moeten zien, kopiëren en zich de praktijk eigen maken. De stage is voor hen grootste leereenheid. Ze zijn jong als ze op de werkvloer komen en moeten hard werken om werk te leren. Nieuwe begeleidings- en zorgconcepten zouden wel via specifieke leerafdelingen geleerd kunnen worden, waarbij de professionals op de werkvloer al ingevoerd zijn in een nieuwe manier van werken . Innovatie moet eigenlijk komen van de studentbegeleiders en van de professionals.
Ik zal direct toegeven dat de kwaliteit van docententeams niet altijd voldoende is om aan te kunnen sluiten bij de ontwikkelingen in het werkveld. Er heerst soms een wat afwachtende cultuur. Laat me hun situatie schetsen. Zij krijgen veel studenten op hun pad die zelf niet goed kunnen kiezen wat ze willen en die dus geholpen moeten worden. Daarnaast is een op de drie studenten overbelast. Er is bijvoorbeeld sprake van financiële problemen waardoor schuldhulpverlening moet worden ingeschakeld. Zij ontwikkelen een gedrag van zoeken naar korte termijn oplossingen. Ik ken studenten die maar deels, bijvoorbeeld tot 15.00 uur op stage kunnen of willen omdat ze daarna moeten werken in de supermarkt om hun schulden af te lossen. Ten tweede worstelen veel studenten met hun eigen ontwikkeling, studie- en beroepskeuze . Dat leidt tot extra loopbaanbegeleidingvragen en soms depressieve klachten. De wachttijd voor speciale hulp is soms vijf maanden. De omvang van dit probleem drukt op de kerntaak van ROC’s: vakmensen opleiden.’
Op zoek naar een betere afstemming met landelijk beleid
De uitdaging wordt om nog meer zichtbaarheid te creëren bij de mensen die het landelijk beleid ontwikkelen. Kleinschalig wonen bijvoorbeeld is zo’n succesvol initiatief dat het prominent onderdeel moet zijn van de toekomstplannen van koepelorganisaties en ministerie.
Een veelgenoemd getal is 12.000: inderdaad, het aantal beloofde verpleegkundigen en verzorgendenuit de kabinetsplannen. In de discussies die &samhoud en UDB in de afgelopen maanden organiseerden vragen mensen zich hardop af waar deze 12.000 vandaan gaan komen? En, wat minstens zo belangrijk is: wat gaan ze doen? De 12.000 beoogde verpleegkundigen zijn in het beleid van minister Schippers ‘ingeboekt’ ter vervanging van bestaande functies. Maar zowel AxionContinu als ROC Midden Nederland merken op dat behoeften en technologie veranderen en zorg adequater kunnen maken, en efficiënter. Landelijke prognoses over tekorten gaan vaak over een één-op-één vervangingsbehoefte en zijn niet altijd gericht op innovatie, nieuwe professionals of veranderende functie-eisen.
Robert Koch: ‘Nog even los van de zorg, waar je concreet kunt denken aan beeldzorg als gedeeltelijke vervanging van handen aan het bed, heb ik een heel concreet voorbeeld op onderwijsgebied waar efficiencyverbetering niet wordt doorgevoerd vanwege landelijk beleid. Op het ROC Midden Nederland werken wij samen met het LOI op het gebied van e-learning. Het ministerie zegt echter: e-learning is geen docentcontact, dus deze opleding voldoet mogelijk niet aan de aangescherpte eisen. Terwijl, het biedt zoveel mooie kansen, zowel aan werkgevers als aan zij-instromers in de zorg, zeker op efficiencygebied. Daar moeten we met elkaar over in gesprek blijven. Innovatie op ROC’s moet gefaciliteerd worden en in een redelijk hoog tempo: ROC ’s moeten opleiden voor de dag van morgen.’
Op weg naar meer verbinding
Trude Maas: ‘Uiteindelijk staat of valt het met de kwaliteit en inzet van mensen, aan welke kant van de zorg voor ouderen zij ook zitten. Je moet de juiste mensen met de juiste instelling hebben. En die moet je met elkaar verbinden. We moeten meer verbinden, dat gebeurt veel te weinig. Ik stel in mijn netwerk mensen aan elkaar voor die veel aan elkaar kunnen hebben. Wat we nodig hebben is een partij die de kar trekt. Van alle kanten zijn er welwillende mensen met elk hun eigen belang. Maar daarmee beweegt er nog niets. Wie heeft de massa om de regie te voeren tot op de juiste niveaus?
Je hebt ROC’s, zorginstellingen, lokaal bestuur en marktpartijen. En dan heb je nog de zorgverzekeraars die een belangrijke rol kunnen spelen. Zij vertegenwoordigen een belangrijke financiële prikkel. Kwaliteit en bekostiging gaan altijd samen. Zorgverzekeraars zijn echter meer dan een bank. Als we er voor kunnen zorgen dat zij ook aan tafel zitten en hun inbreng kunnen leveren als het systeem wordt uitgedacht, dan hebben we een sterke partij erbij.
Technologie speelt een steeds grotere rol in de zorg. Maar de paradox is dat de technologie continuïteit belemmert, juist vanwege dat zakelijke belang. De afstemming tussen wensen en aanbod is ongelooflijk lastig. Je kunt het vergelijken met woningcorporaties die klagen over nieuw opgeleverde woningen die niet future proof zijn.’
Alle drie zijn het eens. In de afgelopen maanden is er een bijzondere groep mensen opgestaan en bijeen gekomen om met elkaar te werken aan betere zorg voor ouderen. Ze zijn er van overtuigd dat het initiatief nog een extra impuls nodig heeft, extra tijd ook met meer bijeenkomsten in het komende jaar zodat het netwerk zich verstevigt. Dan kan ook het imago van de ouderenzorg worden verbeterd. Onderdeel daarvan is het betrekken van jonge mensen uit de verschillende organisaties zodat zij de verbinding kunnen maken met de jongeren die in de toekomst in de zorg willen gaan werken.
Onze conclusie is dat veranderingen in de ouderenzorg vraagt om een lange adem en verbindende inspanningen. Graag roepen we belanghebbenden op zich aan te sluiten bij dit van oorsprong spontane maar inmiddels effectieve netwerk, via b.degreeff@samhoud.com: Together we build a brighter future.
Barbara de Greeff is partner bij gewoon ongewoon adviesbureau &samhoud. Pleuni Vullers is adviseur bij &samhoud. Beide zijn gespecialiseerd in waardecreatie in de zorg
Beryl’s briljante businessmodel
Geschreven door Barbara de Greeff & Sebastian Delissen*
Hoeveel zorgorganisaties kunt u noemen met een onderscheidend business model? Één? Vijf? Of misschien wel tien? U kunt er ongetwijfeld een aantal noemen, wanneer u werkzaam bent in de zorg. Er zijn namelijk organisaties werkzaam in de zorg die zijn gaan ondernemen, die dingen ‘anders’ doen, op een andere manier zorg verlenen en met een vernieuwende bril naar de hedendaagse mogelijkheden hebben gekeken. Deze organisaties zijn echter een uitzondering. Wanneer je zorgorganisaties met elkaar gaat vergelijken, lijkt het merendeel van de business- modellen sterk op elkaar. Er zijn kleine variaties in de keuzes die gemaakt worden voor doelgroepen, behandelingen of samenwerkingsovereenkomsten, maar het gros is identiek.
Ondanks het feit dat er niets mis is met een ‘standaard’ business model, zijn het de ongebruikelijke en vernieuwende organisaties die de zorgsector vooruit kunnen helpen. Een mooi voorbeeld van een vernieuwende organisatie is Beryl.
Beryl: callcenter & marketingexpert
Beryl is een Amerikaans callcenter dat is opgericht door Paul Spiegelman. Normaliter zijn callcenters niet de aantrekkelijkste bedrijven om voor te werken, maar Beryl is geen gewoon callcenter. Het is een bijzondere organisatie met een duidelijke visie en een uitgekiend business model.
Visie van Beryl
Purpose:
• Connecting people to Healthcare
Core values:
• Passion for Customer Service
• Always Doing the Right Thing
• Never Sacrificing Quality
• Spirit of Camaraderie
• Commitment to Accountability
Het is interessant om te kijken hoe deze organisatie, die werkzaam is in de zorgsector, haar geld verdient. Beryl realiseert namelijk een winstmarge van 21%, wat voor een callcenter eerder uitzondering dan regel is. Hoe kan dat?
Unieke dienstverlening
De doelgroep van Beryl is zeer specifiek, namelijk de grotere Amerikaanse ziekenhuizen die zeker vierhonderd bedden hebben. Andere klanten wil Beryl niet. En dat is ook niet nodig, want de ziekenhuizen staan in de rij. Hun dienstverlening is namelijk uniek!
In de eerste plaats neemt de organisatie de telefonische dienstverlening van de ziekenhuizen over. Iemand die bijvoorbeeld ‘zijn’ ziekenhuis in New York belt, krijgt een medewerkers van Beryl in Texas aan de lijn. Vervolgens kan de klant via deze medewerker een doorverwijzing naar een arts krijgen, een bezoek aan de polikliniek inplannen, een afspraak voor een operatie maken, enzovoort. De medewerkers van Beryl zorgen ook voor ‘reminders’ van afspraken. Bovendien kunnen klanten met gezondheidsvragen bij hen terecht, want de mensen die in het callcenter werken hebben minimaal dezelfde kennis als een verpleegkundige. Als een patiënt bijvoorbeeld is geopereerd, krijgt hij na een week een telefoontje met de vraag hoe het nu gaat en of alles naar wens is verlopen. Het telefonisch klantencontact wordt dus helemaal overgenomen en daarbij wordt topservice geleverd.
Verbeteren marketingeffectiviteit
De gezondheidszorg in Amerika is commerciëler dan in Europa. Mensen kiezen voor een bepaald ziekenhuis. Ziekenhuizen moeten dus met marketingcampagnes klanten zien te werven en willen hun marketinggeld dan ook het liefst zo effectief mogelijk besteden. Om de effecten van deze marketingcampagnes te meten, zouden ze onderzoek moeten doen naar de effectiviteit van hun campagnes. Maar dat kost weer geld. En dat geld kunnen ze niet in de marketingcampagnes zelf of in de zorg steken. Beryl speelt hierop in. De organisatie neemt het onderzoek namelijk direct in de dienstverlening mee. Als een patiënt belt om een afspraak te maken, dan vraagt de medewerker onder andere: “Leuk dat u belt. Hoe komt u eigenlijk bij ons ziekenhuis terecht?” Daarmee wordt in één klap de marketingeffectiviteit van de ziekenhuizen gemeten. Beryl maakt hier analyses van, rapporteert daarover en doet aanbevelingen aan het betreffende ziekenhuis.
Het gevolg van deze tweeledige service aan ziekenhuizen is dat Beryl met wat extra activiteiten niet meer een kostenbesparende dienst levert, maar een omzetverhogende dienst. De meeste callcenters worden door bedrijven ingeschakeld om kosten en moeite te besparen. Maar Beryl wordt ingeschakeld om de omzet te verhogen, waardoor de toegevoegde waarde veel hoger is en men dus ook hogere prijzen kan vragen. Dat is wat je zou kunnen noemen een winnend businessmodel!
The Queen of Fun and Laughter
Een briljant business model is niets zonder executie. Beryl heeft haar business model doorvertaald in alle details van de organisatie. We lichten er een paar voorbeelden uit. Nieuwe medewerkers worden uiterst zorgvuldig geselecteerd op de kernwaarden. Opvallend is dat men juist niet naar mensen met callcenter-ervaring zoekt. In plaats daarvan wil men liever obers of customer service-medewerkers. Omdat de nieuwe medewerkers vooral worden geselecteerd op de kernwaarden, krijgen ze vervolgens ook nog een flinke medische opleiding voor hun kiezen. Ze vertegenwoordigen immers een ziekenhuis! Verder wordt veel energie gestoken in de ontwikkeling van de Beryl-cultuur. De kernwaarden moeten namelijk in het dagelijks werk tot uiting komen. Er is daarom een speciale functie gecreëerd die erop gericht is de cultuur te behouden en te bevorderen. De naam van deze functie – the Queen of Fun and Laughter – geeft tegelijk een indruk van de manier waarop dit gebeurt.
Cyclus van succes
Doordat Beryl een glasheldere doelgroep heeft, het overnemen van de telefonische klantenservice combineert met het verbeteren van marketingeffectiviteit en haar business model tot in perfectie heeft uitgevoerd, is ze uitermate succesvol. Beryl behaalt een winstmarge van 21%, heeft een marktaandeel van maar liefst 90% en heeft een bijzonder loyaal klantenbestand. Maar liefst 98% van de klanten blijft daadwerkelijk klant. Daarnaast is de organisatie benoemd tot de nummer 2 beste werkgever in het MKB van Amerika.
Dit succes wordt in stand gehouden doordat Beryl de winst in de ontwikkeling van de medewerkers en de verbetering van de service steekt, waardoor een zichzelf versterkende cyclus ontstaat: hogere winsten worden geïnvesteerd in medewerkers, waardoor de klanttevredenheid toeneemt en de winst stijgt.
Oproep: Nederlandse Beryl gezocht
Ondanks de grote verschillen tussen de Amerikaanse en Nederlandse zorgmarkt, zijn er ook in Nederland mogelijkheden om baanbrekende en vernieuwende concepten te ontwikkelen. Dit vraagt echter wel om ondernemerschap, om het vermogen met een ander perspectief te kijken naar de hedendaagse zorgmarkt en om belemmeringen om te zetten in mogelijkheden. Juist nu de gezondheidszorg onder druk staat is de noodzaak hoog om dingen anders te doen, te vernieuwen, te innoveren! ‘Business as usual’ is niet voldoende om de zorg toekomstbestendig te maken. Wanneer staat de Nederlandse Beryl op?
(*Voor de bovenstaande blog is gebruikt gemaakt van een hoofdstuk uit het boek ‘Be Useful’ van Jeroen Geelhoud & Salem Samhoud. Voor meer achtergrondinformatie en inspiratie over ondernemerschap verwijzen we u graag naar dit boek. Voor het hele verhaal van Beryl verwijzen we u graag naar het boek dat Paul Spiegelman schreef: ‘Why is Everyone Smiling’)
Klantgerichte zorg – lessen uit het hospice
Door Renate Kranenburg
Op een mooie najaarsdag ben ik bij mijn hoogbejaarde oma in het hospice Alkmaar. We drinken een wijntje en delen verhalen over vergane tijden. Er wordt op de deur geklopt en een van de vrijwilligsters van het hospice komt binnen. “Ach, wat is dit een bijzondere avond voor jullie!”, roept ze uit, en er verschijnt een lach op haar gezicht. “Ik ga er alles aan doen om die onvergetelijk te laten zijn”, vervolgt ze. “U drinkt toch het liefst zoete witte wijn? Die ga ik even voor u halen. Willen jullie nog iets eten?” Het gezicht van mijn oma staat bedenkelijk. “Ja, doet u maar wat chips, en kaasbolletjes, die vind ik zo lekker.” En weg is de vrouw wie het niets te veel is om het mijn oma en mij vanavond volledig naar onze zin te maken. Het was de laatste avond die ik met haar heb gehad. En die was inderdaad onvergetelijk.
De klant centraal stellen. In het hospice Alkmaar draait het in de eerste plaats daarom. Het hospice Alkmaar heeft plek voor 8 bewoners en draait op de inzet van 120 vrijwilligers, één arts en 15 verpleegkundigen en verzorgers. Voor de financiën is het hospice grotendeels afhankelijk van donaties van welwillende gevers. Onder de 118 hospices in Nederland is het gemiddelde cijfer voor klanttevredenheid een 8,8 (Zorgkaartnederland.nl). Gezien mijn positieve ervaring in het hospice Alkmaar is deze hoge waardering niet verwonderlijk. Kennelijk zijn hospices goed in staat de klant centraal te stellen. Andere zorginstellingen zouden iets van deze organisaties kunnen leren. Er wordt immers al jarenlang gepraat over het belang van het centraal stellen van de klant, maar in de praktijk komt hier vaak nog niet veel van terecht.
Klantgerichtheid in denken en doen
De klant centraal stellen houdt in het denken en handelen vanuit het perspectief van de klant. Daarbij gaat het om het geven van zorg waar behoefte aan is op een kwalitatief goede manier. In het geval van mijn oma begon dit met echte interesse van de verzorgers in haar. Deze liefdevolle vrijwilligers hadden daarbij de tijd om de nodige aandacht aan haar te besteden, om verbinding te maken. Van enige druk om met een gejaagde blik op de klok mijn oma’s steunkousen in één minuut aan te moeten trekken was op het oog geen sprake. Daarnaast werd mijn oma’s mening over zaken die haar aangingen gevraagd én gehoord. Dit was belangrijk voor haar, omdat ze hierdoor de regie over haar leven in eigen handen kon houden. Ook beperkte de zorg voor mijn oma zich niet tot enkel lichamelijke zorg. De palliatieve zorg die zij ontving bestond uit aandacht voor lichaam, geest en ziel. In de levensfase waarin mijn oma zich bevond was dit waar zij behoefte aan had. Verder werd niet alleen mijn oma als klant gezien, maar ook haar naasten. Mijn familie werd actief betrokken bij haar zorgproces. Het stond ze vrij om haar op ieder tijdstip van de dag te bezoeken en als je wilde, kon je ´s avonds een hapje mee-eten. Er werd gedacht in mogelijkheden en niet in beperkingen. Kortom, er werd gestreefd naar een zo goed mogelijke afstemming van de wensen en behoeften van alle gasten.
Lessen uit het hospice
Klantgerichtheid kan op verschillende manieren een centrale plaats krijgen in zorginstellingen. Ten eerste is het belangrijk dat er een klantgerichte zorginfrastructuur wordt gecreëerd. Om deze verder te verbeteren is een integrale aanpak nodig die de afstemming tussen zorgprofessionals onderling stimuleert en waarin de samenwerking tussen zorgaanbieder, zorgverzekeraar en overheid verbeterd wordt.
Zorginstellingen op hun beurt zouden het centraal stellen van de klant moeten verweven in het DNA van hun organisatie. Hier is soms een cultuuromslag voor nodig waarbij klantgerichtheid verankerd wordt in houding en gedrag van de medewerkers in de praktijk. Hierbij valt te denken aan het integreren van klantgerichtheid in dagstarten, opleidingen, evaluatiegesprekken, en vooral in het alledaagse contact van de zorgverlener met de klant. Klantgerichtheid is namelijk niet te bereiken met goede intenties alleen. Het gaat om het waarmaken ervan. Dan creëer je waarde. Naast een cultuuromslag die soms nodig is, kunnen regels en procedures klantgerichtheid in de weg staan. Procedures en regels moeten zoveel mogelijk ten dienste staan van de behoeften van de individuele klant.
Uit het voorbeeld van het hospice Alkmaar blijkt dat voldoende tijd voor de klant een belangrijke factor is die bijdraagt aan klanttevredenheid. Maar ook de medewerkertevredenheid is er bij gebaat. In deze tijd van personeelstekort in de zorg en de tsunami aan zorgvraag die grijs Nederland dreigt te overspoelen, is het belangrijk om het zorgverlenervak aantrekkelijk te houden. Zorgprofessionals die hun vak kiezen vanuit passie om voor anderen te zorgen willen voldoende tijd en aandacht aan hun klant kunnen besteden. Te veel tijdsdruk of een overmaat aan administratieve taken doen de medewerkertevredenheid geen goed.
En uiteraard is het aan zowel de zorgprofessional als de klant zelf om invulling te geven aan klantgerichtheid. De klant zelf kan bijdragen door zich niet afhankelijk op te stellen van de zorgprofessional maar zelf actief te participeren in het zorgproces en zich uit te spreken wanneer klantgerichtheid ontbreekt. De stem van de klant moet immers eerst klinken voor deze gehoord kan worden. Het is de taak van de zorgprofessional om een veilige sfeer te creëren waarin klanten zich durven uit te spreken. Houding en gedrag van de zorgprofessional zijn cruciaal. Het geven van respectvolle aandacht is daarbij minstens zo belangrijk als het bieden van kwalitatief hoogwaardige medische en verpleegkundige zorg.
Goed voorbeeld doet volgen?
Het hospice Alkmaar heeft een positieve invloed gehad op de kwaliteit van leven van mijn oma en van haar naasten. Maar mijn oma is niet de enige die het verdiende om op een klantgerichte manier te worden verzorgd. Ook andere klanten, medewerkers en organisaties verdienen dat. Iedereen die te maken heeft met zorg kan iets betekenen en waarde toevoegen. Dat verhoogt de tevredenheid van alle betrokkenen. Klantgerichte zorg mag niet als een oeverloze kreet verworden tot een echo die nagalmt in de gangen van zorginstellingen.
Narayana Hrudayalaya: Creating value with a heart
By Nur Hamurcu and Sahil Sharma
A picture of Mother Teresa adorning a wall of Narayana Hrudayalaya Hospital (NH) reads: “Hands that serve are more sacred than lips that pray”. NH may well be the one of the few hospitals in the world which has taken this quote by Mother Teresa to heart. ‘Caring with compassion’ are not just three words for the people that work here, but something that adds meaning to their lives and the lives of the numerous people that visit this hospital for treatment from all over India and abroad. Many have come to refer to it as a ‘hospital with a heart’. Rightly so. In the history of NH, it has never turned away patients due to lack of funds.
NH, located in the city of Bangalore, India, is one of the world’s largest cardiac and pediatric hospitals in the world. The NH group is led by Dr. Devi Prasad Shetty, a cardiac surgeon, who served as the personal physician to Mother Teresa herself. Today, NH is an inspiring example of how a vision has changed the very landscape of the healthcare sector which is marred by increasing costs and depreciating quality of compassion and care. A hospital that is creating life value for the people who could not afford it to begin with, and in the process is creating value for its employees by giving them a raison d’être and for itself by achieving profitable growth.
How did this phenomenon called NH start? Dr. Shetty found his sense of excitement in the experiences he shared with Mother Teresa as her personal physician. One can only imagine the deep philosophical conversations between the two in finding the true meaning of a compassionate life. The doctor, in every true sense, had found his ‘calling’ to serve. This was followed by an increased sense of urgency based on some alarming figures. Dr. Shetty recalled the dismal numbers included in an interview with The Wharton School, “The first heart surgery was done over a hundred years ago, but even today only 8% of the world’s population can afford heart operations. In India, around 2.5 million people require heart surgeries every year, but all of the country’s doctors put together perform only 80,000 to 90,000 surgeries a year”.
This sense of excitement coupled with the sense of urgency equipped Dr. Shetty to go out and build a team of doctors who share the same feeling of compassion and were willing to commit to it. By effectively creating ownership in his team he had instantly made multiple owners and gave them a platform to address it in the form of Narayana Hrudayalaya Hospital located in the bustling IT hub of the east, Bangalore.
NH´s unique business model is driven by an equally unique shared vision: ‘To make quality healthcare accessible and affordable for all’. A quick analysis reveals that Dr. Shetty made a clear strategy map for NH for the next ten years. In fact, what Dr. Shetty had effectively done, is what we at &samhoud call, setting the direction of the organisation around three major components: Vision, Strategy and Brand. The success attained by NH today reflects the power of a vision shared by its people. This vision is deeply rooted in the strategy of NH. NH’s strategy is based on the premise of economies of scale. By driving huge volumes, even of procedures as sophisticated, delicate and dangerous as heart surgery, NH has managed to drive down the cost of health care in India. Its value proposition is in fact its vision to make quality healthcare accessible for all at affordable costs! The target market of NH includes both the rich looking for high quality healthcare services and the poor looking for cheap (in some cases free) healthcare. Aligned with its vision, all doctors and senior non-medical staff can use their discretion to provide discounted (in some cases fully sponsored) treatment based on patient needs and insufficient funds.
How did NH make it happen? A recent WSJ report stated that the 42 cardiac surgeons at NH performed 3,174 cardiac bypass surgeries in 2008, more than double the 1,367 the Cleveland Clinic, a U.S. leader, did in the same year. The surgeons at NH operated on 2,777 pediatric patients, more than double the 1,026 surgeries performed at Children’s Hospital Boston.
Given the vast network NH developed over the years in rural and urban areas and the continuous feed from general physicians across borders, NH is able to operate at a capacity which is virtually unheard of in other parts of the globe. The sheer number of patients allows surgeons to acquire world-class expertise in particular surgeries, and its generous backup facilities allow them to concentrate on their specialism rather than waste their time on administration. Dr Shetty has performed more than 15,000 heart operations and other members of his team more than 10,000.
The high patient volumes and procedures effectively gave NH the much needed bargaining power with its vendors. NH got rid of long-term procurement contracts in a successful attempt to reduce its inventory costs. The hospital did not purchase much medical equipment but instead opted to lease. The cost of the leased equipment was covered by increasing the turnover of each piece of equipment, given the high through flow of patients.
In 2003, NH partnered with the government to introduce a health insurance scheme aimed at the rural co-operative sectors. According to Dr. Devi Shetty, as of January 2011, the scheme covers more than 4 million villagers for a premium of only $0.22 a month each.
In 2010, NH Group reported a 7.7% profit after taxes, compared to an average of 6.9% in American private hospitals.
NH continues to inspire other organisations and people with the strong sense of affinity that its employees feel with its vision. NH has established video and internet links with hospitals in India and abroad in African countries and in Malaysia so surgeons can give expert advice to less experienced colleagues. As part of NH’s brand strategy, NH is setting up ‘health cities’ in India and abroad. These health cities are dedicated excellence centers aimed at high-quality healthcare at affordable costs. A one-stop shop for just about all tertiary care treatments, which further drives up volumes and reduces costs.
In an interview with BBC radio, Dr. Shetty revealed that 94.8% of the jobs in NH are filled by a female workforce. He believes that empowered women, in a developing country like India, can be of more value to her family. She can provide better education to her children and educated children are the foundation of a healthy nation.
Over the next five years NH plans to increase its number of beds to 30,000, making it one of the largest private hospital groups in the world. NH is also focused on the internationalization of its brand in order to reach an even greater number of people. It recently acquired a hospital in Kuala Lumpur for $42 million. NH also recently announced its plan to set up a 2,000 bed health facility in the Cayman Islands, an hour’s plane journey from Miami. According to a recent Deloitte report, outbound medical tourism from the US could reach a staggering 1.6 million patients by 2012, with sustainable annual growth of 35%. Through its medical facility in the Caymans, NH will service its international customers at a fraction of the cost in the US. Both elective and necessary procedures are expected to be priced at 50% below US rates.
Given the dismal statistics in healthcare and the soaring medical costs around the world, NH’s vision-based strategic model can provide insights for countries that are struggling to put a cap on the ballooning costs of healthcare. In fact, making healthcare affordable for all, irrespective of their financial status.
The Value Profit Chain philosophy greatly resonates with NH. Loyal and compassionate employees led by a shared vision and continuously delivering NH’s brand promise: Caring with compassion, resulting in greater health and happiness of patients, thus leading to a healthier bottom-line.
Dr. Shetty prophesies with surging confidence that India will become the first country to dissociate healthcare from bank balance. In order to achieve and sustain this, NH, in spite of all its successes so far, will have to embark on a journey of continuous improvement. Value creation is indeed never ending.
Voorkomen is beter dan genezen?
Door Salem Samhoud en Barbara de Greeff
In de gezondheidszorg wordt preventie een steeds belangrijker principe. Op allerlei manieren wordt geprobeerd om de individuele burger te behoeden voor ziektes en aandoeningen. De belangrijkste motivatie achter deze preventieve beweging is de wens om mensen te behoeden voor pijn, ongemak en zelfs een vroegtijdige dood. Natuurlijk bestaan er ook andere, minder altruïstische motivaties voor preventie in de zorg. Om te voorkomen dat de kosten voor het zorgstelsel de pan uit rijzen, is het voor veel maatschappelijke instituties van groot belang om de vraag naar zorg zo klein mogelijk te houden. En hoe kun je dit beter doen dan door mensen zo lang mogelijk gezond te houden?
Preventie op het gebied van gezondheid lijkt een evident concept: Wat is er immers belangrijker dan gezondheid? Wie wil er niet gezond zijn en blijven? Zowel op het menselijk,- als op een sociaaleconomisch niveau lijken er geen tegenargumenten te bestaan voor de actieve promotie van preventie. Toch is het belangrijk om enkele kanttekeningen te plaatsen bij het idee dat “voorkomen is beter dan genezen” een evidente waarheid zou zijn.
Natuurlijk zijn er een heleboel aandoeningen en ziektes te noemen die ieder weldenkend mens niet zou willen overkomen. Pijnlijke, ongemakkelijke of gevaarlijke zaken die we koste wat kost willen vermijden. Niemand zou zonder bescherming met gevaarlijke stoffen willen werken. Ook zullen er weinig mensen moeite hebben met de verplichting om een helm te dragen op een motorfiets. Maar probeer eens te bedenken waar voor jou zelf de grens ligt van preventieve maatregelen. Zou je willen stoppen met het eten en drinken van dingen die slecht voor je zijn? Waar je bijvoorbeeld kanker van kunt krijgen? Of een hartaanval? Zou je beschermende kleding ook thuis willen dragen? De meeste ongelukken gebeuren immers in en om het huis. Je zou ook een masker kunnen dragen om te voorkomen dat je bacteriën en virussen binnen krijgt. En hoe zit het met psychische gezondheid? Psychische aandoeningen verdringen steeds meer de “klassieke” somatische ziektes van de meest voorkomende kwalen. Zou je accepteren dat er preventieve maatregelen zouden worden genomen om te voorkomen dat mensen depressief worden? Misschien zou het helpen dat er geen slecht nieuws meer de huiskamer binnenkomt. Een soort van medische media censuur. Zou je de SOMA pil nemen uit de roman Brave New World van Aldous Huxley die je een gelukkig en geestelijk “gezond” leven belooft? In de samenleving die Huxley beschrijft wordt ook seksueel contact verboden om zo genetische afwijkingen te voorkomen.
De zin “voorkomen is beter dan genezen” veronderstelt een onmogelijke vorm van voorkennis. Wanneer het principe op een consequente manier zou worden doorgevoerd, zouden we namelijk moeten beschikken over een onbetwistbare definitie van “gezond zijn”. En die varieert van een technisch/ wetenschappelijke benadering tot een veelvoud van persoonlijke en subjectieve opvattingen. Daarnaast veronderstelt de toepassing van dit gezegde een enorme – haast absurde – welwillendheid van de mensen waar het over gaat. Mensen zouden bereid moeten zijn om allerlei preventieve maatregelen te ondergaan met als enige argument dat dit goed zou zijn voor hun gezondheid.
Gezondheid en preventie kennen een zeer subjectief element waarbij het individu, al-dan-niet geholpen met de kennis en ervaring van een arts, steeds opnieuw moet worden afgewogen hoe de gezondheid van het individu kan worden gedefinieerd en welke maatregelen mogelijk zijn om deze gezondheid te bewaken. Grote, algemeen ingevoerde preventiemaatregelen zullen altijd op gespannen voet staan met deze subjectieve bepalingen.
Dit betekent dat mensen zich zouden zich af moeten vragen hoe voor hen de verhouding moet liggen tussen preventie aan de ene kant-, en leven aan de andere kant. Je zult moeten accepteren dat bij leven risico’s horen. Wanneer je alle risico’s weg haalt, haal je ook al het leven weg: het zijn namelijk vooral gevaren en risico’s die het leven de moeite waard maken. Zonder risico geen spanning! Ik zou dus willen afsluiten met de stelling “Geniet! En preventie met mate…”
Lef binnen de marge – ‘Ambtenaren moeten vooral doen’
Door Alexli Gravemeijer
Overheidsorganisaties bevinden zich in een spagaat tussen bezuinigingen op korte termijn en kwaliteitsverbetering én arbeidsmarktkrapte op lange termijn. Fundamentele aandacht voor het toekomstige takenpakket en bijbehorend strategisch personeelsbeleid is dus nodig, meer dan ooit.
Kabinet Rutte wil ondermeer de beschermde positie van de ambtenaar aanpakken. We spraken Hoogleraar Arbeidsverhoudingen en voormalig Secretaris-generaal Vernieuwing Rijksdienst Roel Bekker over het belang en de te verwachten effecten van dit initiatief. Professor Bekker is kritisch: echte verandering komt van ambtenaren zelf, zo stelt hij.
Lees hier het volledige interview met hoogleraar Arbeidsverhoudingen en voormalig SG Roel Bekker.
Krachtig, klein & dienstverlenend
Geïnspireerd door het gesprek met Roel Bekker ziet &samhoud de verandering naar een krachtige, kleine en dienstverlenende organisatie, gemarkeerd door drie werkwoorden: moeten, willen en kunnen.
Moeten
Moet de positie van ambtenaren worden aangepast? De overheid moet afslanken met 6,5 miljard. Het gelijktrekken van de arbeidsrechtelijke status van ambtenaren met de marktsector moet op korte termijn besparingen opleveren. Meer flexibiteit in het personeelsbeleid moet bijdragen aan verbetering van de kwaliteit van dienstverlening. Of deze wettelijke aanpassing daadwerkelijk leidt tot een krachtige, kleine en dienstverlenende organisatie is de vraag. Voorwaarde voor echte verandering is dat deze van binnenuit gedragen wordt. Ook ambtenaren zelf moeten (willen) veranderen.
Willen
Wat willen burger, ambtenaar en politiek? Burgers willen bij voorkeur voor een dubbeltje op de eerste rang. De overheid moet voor ze klaar staan op momenten dat zij het nodig vinden. Tegelijk willen burgers lage belastingen en zo min mogelijk overheidsbemoeienis. Deze combinatie vergt keuzes. Keuzes, die politiek worden gemaakt, ambtelijk worden onderbouwd, en politiek worden verdedigd. Dit vraagt lef. Van politiek, en van ambtenaren als expert en ervaringsdeskundigen bij uitstek.
Onder druk van de media en voortdurende polls houden ambtenaren en politiek elkaar in de tang. De politiek spreekt openlijk haar kritiek uit op het ambtelijk apparaat. Ambtenaren voelen zich politiek niet gesteund. De politieke wil om verantwoordelijkheid te nemen voor de keuzes die nodig zijn, lijkt te ontbreken. Ambtelijk initiatief gaat in de praktijk vaak verloren als gevolg van mogelijk politiek afbreukrisico. Wie bij de overheid werkt en veranderingen wil doorvoeren, wordt gedwongen binnen de marges te blijven.
Kunnen
Kan aanpassing van de ambtelijke positie leiden tot bezuinigingen en hogere kwaliteit van dienstverlening? De politiek kan besluiten om het particulier werknemerschap en het ambtenaarschap te integreren en vaker verantwoordelijkheid te nemen voor lastige keuzes. Ambtenaren kunnen het heft in handen nemen om van binnenuit veranderingen te realiseren. Ambtenaren kunnen de overheid succesvol veranderen. Ambtenaren kunnen lef tonen ook al is dat binnen politieke marges.
Dus ja, het kan, maar de echte doorbraak lijkt te liggen bij een vierde werkwoord: doen. Het verschil tussen een overheidsorganisatie in crisis en een overheidsorganisatie, die kansen aangrijpt om te veranderen, ligt in lef en initiatief. Lef om keuzes te maken en het lef om de consequenties hiervan in kaart te brengen en te verdedigen. Alleen zo komen we tot verantwoorde keuzes en visie. Niet alleen op korte, maar ook op lange termijn. De bal ligt nu bij het ambtelijk apparaat. Ambtenaren kunnen het doen, ze moeten het doen en ze moeten het willen. “Steek je nek uit, toon lef!”, aldus prof. Bekker.
